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TCL再图重生
来源于 《财新周刊》 2017年第41期 出版日期 2017年10月23日
尽管营收和利润显著增长，这家老牌家电企业仍在巨变的市场环境中艰难转型
TCL集团董事长李东生掌舵TCL已经24年，将其从广东惠州的电子小厂发展成年营收千亿元的全球性消费电子企业，却在他60岁的本命年壮士断腕，集团整体裁员约1万人并发起一场变革。
《财新周刊》 文|财新见习记者 孙聪颖
“裁员1万人，这个消息很难不外传。”TCL集团董事长李东生面对财新记者，显得百感交集，眼圈也有些红，“跟了我20多年的人我是有感情的，但是人员必须优化，因为人员的能力已经与市场需求严重不匹配了。”
李东生掌舵TCL已经24年，将其从广东惠州的一家电子小厂发展成年营收千亿元的全球性消费电子企业，却在他60岁的本命年壮士断腕。2017年上半年，TCL集团本部减员30%，整体裁员约1万人（从8万人降到7万人），这样的裁员规模在传统消费电子企业中极其罕见。
裁员和经营状况直接相关。2016年年底，李东生翻看2014-2016年的销售数据，自觉业绩不理想，“营收没有增长，产品的溢价能力没有上升，品牌指数是下降的；人员却持续增长，费用也在持续上升，组织效率下滑”。
韩国三星一直是TCL追逐的对标公司。三星横纵延伸产业链，扩大产业规模，通过规模效应获取高额利润。TCL也试图走这样的扩张之路，积极布局上游面板、终端电视、白色家电、手机等领域。这样的扩张的确看到了效果：2014年TCL营收突破千亿元，是继海尔、美的、格力之后，第四家营收突破千亿元的消费电子企业，也是黑电行业的头一家，发展速度比海信、长虹等竞争对手要快了一大步。但产业扩张却与资本市场割裂——目前TCL的市值仅为美的的七分之一。
市值在一定程度上反映了TCL商业模式的局限性。传统彩电企业曾在以乐视为代表的互联网电视面前迷失——乐视的“硬件亏损，内容盈利，电视屏幕成为智能家居风口”的凌厉攻势，一度让TCL们乱了阵脚，担心沦为互联网公司代工厂。2015年，乐视网（300104.SZ）股价突破百元大关，成为继阿里巴巴、腾讯、百度、京东之后第五家市值在1000亿元人民币以上的互联网公司。而彼时成立34年的TCL市值仅为乐视的三分之一。到2016年年底，乐视财务危机全面爆发，其硬件负利模式逐步暴露败局，但利润越来越薄的传统彩电厂商也并未因此胜出，反而在新经济的蓬勃发展中陷入更严重的转型焦虑。
李东生坐不住了，感觉到这是不得不大动干戈的时刻。他再次揭开十多年前的那个“伤疤”——在2004年并购法国彩电企业汤姆逊和通讯企业阿尔卡特之后，TCL集团（000100.SZ）连续亏损两年，甚至戴上了*ST的帽子，2007年才实现扭亏。李东生在2012年著书《鹰的重生》回顾了走出国际化失败阴影的艰难经历。但李东生现在认为，上一次重挫源于战略战术失误，国际化急于求成，后续的内部变革主要是“打补丁式”的战略调整；而此次发起的变革才是真正的“重生”，直接指向组织架构调整、产业重组等TCL的核心和根基。
“这一场是颠覆性的变革，力度和涉及的范围在TCL内部算第一次。”李东生说，“这一次并非是TCL或李东生错了，而是时不我待，外部环境变了，传统彩电企业的商业模式需要与时俱进的变革。”
TCL的“彼得原理”
经营数据透露出的危机，让李东生意识到，TCL作为一家有36年历史、组织系统庞大的传统制造业企业，有一种现象已长期存在，越来越成为前进的阻力：“很多部门的业务主管实际上无法胜任，而上级也下不了决心换人，因为那些业务主管的资历都非常老。”这些业务主管多是TCL的建厂元老，和“东哥”（80后、90后对李东生的称呼）并肩作战过。
管理学家劳伦斯•彼得（Laurence.J.Peter）提出过一个“彼得原理”：在一个等级制度中，每个人趋向于上升至其不能胜任的位置。员工由于在原有职位上工作成绩表现好，然后被提升到更高一级职位，以此类推，直至其所不能胜任的职位。换句话说，每一个职位事实上最终都会被一个不能胜任的员工占据。
这种层级组织的桎梏，在TCL这类由基层发展起来的传统企业中尤为突出。李东生亲自下令撤换能力不匹配的业务主管，告诉被裁人员这是“李东生做的决定”。“如果董事长都不敢‘背锅’，裁员就无法推进。”李东生说。他选择从总部“动刀”，把总部做成一个裁员的标杆，以使下级公司顺利推进。
2017年上半年，TCL刮起了史上最大规模的裁员飓风。集团本部减员30%，管理费用同比减少34%；集团员工数量从8万人降到7万人，现有业务的固定费用同比下降3.87%，人均劳效同比提高23%。
裁员原则实质上是“等比例”。“可以说是为了裁员而裁员，只有这样，年轻人才能有机会进入管理层。”李东生说。
李东生认为自己在TCL竭力灌输的“危机意识”与韩国三星的企业文化极为相似。三星集团会长李健熙经常告诫员工，三星不断面临危机，要么“危险重重”，要么“陷入困境”。三星到常务一级的高管，公司会要求其签一个合同，公司有权随时把不合格高管开掉。“三星的执行力很强。强效的绩效考核和严苛的淘汰方式，提升了整个团队的积极性。”李东生评价。
但TCL的管理体制和机制并不能达到李东生想象的效果。公司内部缺乏科学的人力资源管理体系，以及业绩考核和激励约束机制。多位内部人士在接受财新记者采访时认为，TCL内部用人更多的是“以德为先”，强调个人对组织的忠诚度，在某种程度上，李东生的个人意志在其中有绝对的影响力。
TCL的整个人才梯队面临严重的老龄化问题，而这几乎也是传统制造企业的通病。“裁员后，已经有一位80后进入高管团队。”李东生在采访中骄傲的认为，这是组织架构的历史性突破。80后进入传统彩电企业高管位置的事例确不多见。2014年，长虹实行产品经理负责制，一位进入长虹四年的80后员工通过竞聘成为产品经理，当时在长虹是一件极为震撼的事情。但在互联网公司和更多的新经济行业，80后挑大梁已比比皆是。
一位内部人士认为，在TCL，每个人都希望李东生青眼相加，而“东哥”青睐的人，犯了错误也不会有太多压力，很多年轻人“吃准”了这一点，责任和竞争意识都不强。“犯了错，东哥至多发发脾气，实际对下属很宽容，所以很多从毕业就在TCL工作的人根本不愿意离开。”
2016年10月30日，中超赛季最后一轮，也是前国家足球队队长肇俊哲的告别赛，辽宁队坐镇主场迎战江苏苏宁，身披TCL战袍的辽足队员以一场胜利为TCL挣足了面子。但由于当时的品牌总监考虑不周，对相关法律法规研究不足，TCL与辽足拍的宣传片涉及侵权不能播出，上千万元的广告费用打了水漂。当时公司内部尽管争议纷纷，但也普遍认为这位品牌总监不会被辞掉。
李东生借此事动了“第一刀”。“营销做不好，品牌主管必须承担责任。以德为先无法量化，很难界定，所以要以业绩为导向，推进KPI考核。”
除了后续展开的大规模减员，TCL还在逐步剥离非核心业务，简化公司结构，聚焦主导产业。李东生告诉财新记者，近三年来，TCL已剥离与主营业务距离较大、利润微薄的非核心业务子公司32家，其中22家企业由控股转为参股，借此回收资金8.31亿元。TCL计划在两年内将直接投资和管理的二级公司从年初的50多家减少到30家以内。
资产证券化也成为TCL另一条开源路径。目前TCL已成立产业园公司，将逐步接收各产业厂房、土地等不动产，在合适的时机将这些资产证券化。“通过剥离不动产，回收现金，减低负债，在不增加资本和负债的条件下，加快业务的发展。”他透露，集团把土地资产都收上来，可以得到150亿-200亿元现金。
断舍离的背后
海尔集团在2015年已经开始类似的自我革命，试图颠覆海尔赖以成功的科层制组织结构，脱胎换骨，通过互联网的方式重新组织企业，逐步减弱制造企业的特性，以求赋予新的生命力。
和多数彩电企业一样，TCL认识到“脱胎换骨”还是有些晚了，比其他B2C行业至少晚了十年。
彩电企业在认识市场、感受竞争和理解消费者等方面原本是先行者。上世纪80年代到90年代初，中国形成以城市家庭第一次购买为主的巨大彩电需求，国内彩电行业逐步形成“春秋五霸”（长虹、海信、康佳、TCL、创维）时代。1996年，为和日系品牌争夺市场，长虹发起大规模价格战，其他四大国内品牌迅速跟进。在成本优势之下，国内品牌市场占有率迅速提升并不断得以稳固。
尽管市场层面的价格战此起彼伏，彩电行业的毛利率仍能维持在15%左右，日系品牌退居高端市场，中国厂商占据低端市场，并在中端市场与三星、LG两大韩系品牌竞争，格局相对稳定。
2005年之后，以Youtube为代表的视频网站横空出世，中国的土豆、乐视、优酷、爱奇艺也先后创立，用户可以通过电脑在线流畅发布、浏览和分享包括影视剧、综艺节目在内的视频内容，窝在沙发看电视的家庭娱乐习惯开始遭到冲击。不过，彩电厂商并未即时感受到这种颠覆。
2008年，为对抗全球金融危机，扩大内需市场，中国政府推出“家电下乡”的财政政策救市方案，对非城镇户口居民购买彩色电视、冰箱、洗衣机等七类产品，按产品售价13%给予补贴。
截至2013年1月家电下乡政策结束，全国累计销售家电下乡产品超过3亿台，实现销售额超过7300亿元。TCL虽然不如海尔、海信产品线长，但其3D、LED、LCD、CRT电视全线中标，是家电下乡招标中中标产品数量最多、中标产品品类最全、覆盖省市最广的彩电企业之一。
持续五年的“家电下乡”政府补贴让中国彩电企业获益匪浅，却也透支了未来消费，更阻碍了产业和企业的优化，麻痹了对消费者变化的敏感，一时繁荣以后续漫长的冬天为代价。
“家电下乡”政策落幕不久，当家电厂商们还在为积压的大量库存犯愁之时，互联网颠覆者横空出世。2013年7月，乐视网控股子公司乐视致新推出超级电视，高举“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态系统重构电视价值大旗。乐视网创始人贾跃亭当时声称：“工业企业用博傻式消费诱导不够理性的用户为品牌、渠道、硬件支付天量溢价，全新的生态消费价值观是用户不为非核心品牌溢价，甚至不再为硬件本身埋单，而只为内容和高品质服务带来的用户体验埋单。”之后，小米、微鲸等互联网电视品牌纷纷以“内容+终端”的售卖模式，甚至推出免费电视，打破了彩电行业的“护城河”。
7月26日，TCL空调器（武汉）有限公司空调工厂生产线上，工人完成电焊、拼装、检验等环节。
中国电子商会消费电子产品调查办公室数据显示，2014年全国平板电视销量约4200万台，同比下降6.7%，出现数年来的首次负增长。整个行业都感受到了前所未有的压力。
2015年，长虹集团董事长赵勇在接受财新记者采访时坦言，随着市场竞争愈发激烈，彩电行业的利润越来越薄，组织过于庞大，闲人松散等问题日益突出。奥维云网董事长文建平指出，新的市场竞争环境下需要市场嗅觉敏锐，营销能力突出、决策果断的业务人员。 比如互联网企业大打价格战或推出免费电视时，传统企业是否需要跟进，业务负责人要有清晰而迅速的市场判断。
为应对互联网彩电品牌的冲击，传统彩电厂家纷纷推出互联网子品牌。2017年3月，TCL发布旗下首个互联网电视子品牌雷鸟，四款雷鸟电视面世。和主品牌TCL电视以及高端子品牌XESS相比，雷鸟更重视互联网体验、主打年轻人群。TCL设想雷鸟能覆盖“产品+内容+服务”等综合性业务领域，类似于乐视、小米、微鲸的商业模式。
但一位市场观察人士认为，即便TCL做了雷鸟这个互联网品牌，其管理上仍是传统彩电企业做法，拥有240名员工的雷鸟事业部组织架构不够扁平化，决策链条较长，一款新产品上市的时间、定价的决策时间远远多于互联网公司。
除了起家的彩电业务，其他业务板块的人才建设也跟不上市场需求。TCL通讯的高管团队建设就让李东生伤透脑筋。
TCL通讯公司成立于1999年，在手机行业起步较早，2005年通过资本重组的方式全资控股法国手机企业阿尔卡特后，借助后者渠道在欧美、中东、非洲等市场拓展较为顺利，但在国内市场的手机红海竞争中，一直难以突破。
李东生在2015年底对TCL通讯花费重金进行了重组，邀请前华为消费者业务中国区CMO杨柘担任TCL通讯中国区总裁兼首席运营官，同时中国业务团队还空降了另外18名高管。杨柘启动了品牌升级计划，发布多款高中低端产品。2016年6月，TCL通讯（02618.HK）宣布私有化退市，同年12月，TCL通讯与黑莓达成长期授权许可协议。尽管有阿尔卡特和黑莓两大国际品牌加持，TCL通讯的手机销量仍无好转，2016年TCL通讯销售收入同比下滑15.8%，亏损4.74亿元。2017年2月，空降刚一年的杨柘离职。
一位了解TCL的人士对此指出，高层换血和品牌理念升级并非手机行业的万用灵药，手机市场比拼的是软硬件技术、差异化创新、渠道开拓、团队应变等能力，而TCL通讯近年在这些能力上并没有根本性的提升。
未来师谁长技？
组织架构冗繁的另一面是产业结构零散。TCL目前涉及产品、服务、创投及投资三大业务群、11大业务板块，共有五家上市公司。TCL集团在中国内地A股上市，业务涉及以上三个业务群中的11大业务板块。三家控股公司TCL多媒体电子（01070.HK）、通力电子（01249.HK）、华显光电（00334.HK）在中国香港以红筹股方式上市，一家控股公司翰林汇在内地新三板上市。
TCL多媒体电子主要从事液晶电视产品的生产与销售； 通力电子主要业务是为消费电子企业提供研发、生产及销售音视频产品和无线智能互联产品的服务；华显光电主要从事中小尺寸液晶和OLED显示模组的研发、生产和销售。翰林汇是专事IT产品销售与服务的业务平台，覆盖国内外一线品牌笔记本电脑、台式电脑、数码产品和相关配件。
资料来源：上市公司财报 点击查看大图
在产业架构上，李东生试图学习三星。三星是过去十年发展最快的综合性科技企业，伴随着日系科技家电企业在全球市场的萎缩而高歌猛进。李东生认为，三星并非每个产业都做到全球第一，但目标越高，动力越大，在战略资源布局上目标清晰。
三星最早部署半导体的时候落后于美国企业，甚至落后于中国台湾的企业。尽管布局晚，但投入大。在经营最困难的时候，三星都没有放弃此业务板块，最后成为全球半导体行业的翘楚。其面板业务同样如此，在三星投身于OLED屏开发的2000年代初期，OLED屏产业主要由日本企业主导，但当时因发光物质有寿命周期、附着技术等难题很难进行量产，这些日本企业随后便终止了OLED屏的研发。在这种背景下，三星作为后起之秀全身心投入OLED屏领域，一度被日本业界嘲讽，称“三星量产OLED屏相当于倒立着爬富士山”。但三星凭着锲而不舍的研发和设备投入，最终实现OLED屏的量产。目前97%的手机OLED面板市场被三星垄断。
2016年10月，三星“Note 7事件”爆发以及此后核心人物李在镕涉腐入狱之后，三星的前景备受市场关注。然而三星电子2017财年一季度仍实现销售额约446.2亿美元，同比增长1.55%；净利润约67.76亿美元，同比增长46.29%。其中半导体和面板业务贡献了76.67%的收入。有半导体和面板业务作为业绩“压舱石”，即便终端营收出现较大损伤，三星仍显示了较强的整体抗风险能力。
TCL的产业架构以三星为蓝本，希望横向拓及彩电、白色家电、手机通讯等各领域，纵向则从彩电上游的面板贯穿至下游终端产品。1993年，TCL王牌大彩电诞生，1997年进军白电领域，1999年进入手机领域。2009年，华星光电成立，正式涉足显示面板领域。目前TCL扛鼎业务板块是起家的多媒体（电视）和后起的面板业务。2016年TCL电视累计销量同比增长14.93%，达到2050.7万台，在中国彩电品牌中排名第一，2017年上半年，TCL多媒体电子实现销售收入150.2亿元。
TCL从事半导体显示即面板业务的子公司主要有两家，即华星光电与华显光电，前者今年上半年实现销售收入135.4亿元。2017年4月，华星光电通过其全资子公司HIGHVALUE以对价约9.84亿港元，收购华显光电股本的53.81%，成其控股股东。9月25日晚间，TCL披露计划增持华星光电股份10.04%，着力对半导体显示业务加大投资。
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