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雷达卡
五、 年终盘点在线仓设置
金秋是收获的季节，希望我的分享能让同仁有更多收获。国庆将至，本系列的分享将陪伴着大家，谁会一直追随者分享的脚步？
本期要跟大家介绍的是几个特殊库位的设置，每一个库位，都有它的来历，是一篇有故事的文章：
续
年终盘点设置在线仓
年中存货盘点先看看我们要盘点哪些内容：
1、原材料仓（在总账体现为存货的）的材料
2、半成品及成行
3、在线物料
4、寄售的库存
5、委外加工的材料
难点：在线物料盘点
2002年底，年终盘点时，财务要求生管部指挥生产现场，把所有工单理论余料退“在线仓”，并将02年的工单全部完结。这样得到了一个“在线仓”的理论余料。实际盘点结果汇总后得到一个在线仓的库存报表，用这个实盘数和理论数对比，如果实盘超出理论数为盘盈，反之为盘亏。
盘点之后，我们再要求生产现场用2003年1月份的工单将他们退的物料领出去。这个时候才发现诸多问题：
1、有些盘点人员还原组件为零部件的时候，用了几个月前的老编码，实际上这个老编码已经不用了。实物应该是新的零件编码。
2、大家都退“在线仓”，许多是共用料，领料的人并不知道原来本条线退了多少物料，看在线仓有那个数量就在领料单上填了在线仓的库存数。其余产线想领的时候发现无料可领。
后来不得不对那些错误的编码，做了库存调整单调整正确。再找出在线盘点的excel汇总表，将对应的产线标记上，按产线+物料编码做透视表，各领各的里料。
2003年底，组织年终盘点的时候，我们对头一年的这些问题心有余悸，于是商定了以下改善方案：
1、必须由计划担当将年末未完结工单成品编码对应的BOM单做出来，并且打印出来交给盘点人员，让他们盘点时将组件还原为BOM单里的物料。
2、按楼层+产品系列设置在线仓，确保哪条线的物料，退到对应的在线仓，免得跟其他楼层生产相同产品的在线物料混在一起，也避免因为不同产品有共同物料混在一起的问题。
刚开始觉得这么设置库位太多了，但是细想头一年带来的种种不便，还是答应了他们的方案。此后，如此操作了12年了。
会一种方法，跟会用这个方法把事情做到完美，其实有天壤之别。源头上嫌麻烦给之后的工作会带来更大的麻烦。
六、 委外业务优化
我们从采购及付款，讲到了库存管理的库位设置，很多小伙伴已经看出了这套路了——莫非是要按照业务采购、仓储、生产、成本核算、销售及应收这个业务顺序来分享？
我也是这么想的，可是在顶尖成本会计里讲了那么多，很多金点子都是炒剩饭。不把当年的故事搬出来，已经勾不起很多人的好奇心了。
成本控制里有一句话说：买不如租、租不如包。有些业务自己买设备来做，可能有杀鸡用牛刀之嫌。为了区区几百个PCB自己建一条SMT线来贴片减值是自寻死路。有些设备租回来，也需要有技术团队，还需要自己培养工人。这新媳妇上轿——头一回干的事情总是让人忐忑。那就外包吧，省去了诸多的麻烦。
刚开始做业务外包的时候，我们也想到了以下处理方案：
1、申请新的半成品编码
2、维护该产品的BOM单
3、维护委外加工费的价格、税率
4、做委外工单管理
5、按委外工单进行发料
6、按委外工单完成收货
7、做加工费暂估
8、做委外加工产品成本结转
看上去没有什么漏洞，运行了一段时间后，发现跟加工方的账对不太清楚了。涉及了许多的原材料不良、超比例的损耗（比如某些零件商定2%的损耗）要处理。要跟加工方逐个工单核对，工作量巨大，还总是对的不清不楚。如此努力了还没有好的结果，让人颇感沮丧。
就像带孩子一样，过分的爱成了溺爱，成了娇生惯养。很多毛病都是惯出来的，我们都觉得这个业务也是惯出来了许多毛病，于是大刀阔斧进行改革：
1、设置委外共管仓（所有权是我们的，管理责任是加工方的，丢了他们照价赔偿）
2、申请半成品编码，维护其BOM，在下单委外工单并设定为自动扣料（依据完工数和工单需领用量直接从共管仓扣数）
3、从公司发料时做良品仓到委外共管仓的调拨
4、收到委外加工产品时办理委外工单入库、确认加工费
5、做委外工单自动扣料，并结转委外工单成本
6、月末导出委外共管仓的库存明细，发料、扣料很清晰，结存数用透视表很快得到。
7、加工方无条件签字盖章，承认共管仓的数量（一目了然，想赖都不行），不够用他们直接向我们采购材料。
从此以后，委外业务不再麻烦。
感悟：管的太多反而管不好，这就是过犹不及的道理。如果不跟他们把要求说清楚，又成言之不预。所以把要求说清楚，把自主管理权交给加工方，反而会收到意想不到的效果。
七、 寄售库存管理
在我的实际工作中，会去了解各公司库存管理的情况，对他们超期库存要进行原因分析。在实务中，接触到了许多公司的库存管理的困境：
案例一
G公司主要给车厂供货，都在车厂附近有租一个仓库或者委托一个仓储管理中心管理我们的库存，根据车厂每天需求送货到车厂。外部审计要求送货到车厂就要确认收入，而车厂结算却是按装车数结算，而且结算周期还不是一个完整的自然月。要求解决的问题：
1、如何适时知道我们的库存状态：在寄售仓有多少数量，车厂未结算数有多少？
2、月末需要对未结算数做收入的匡算，并于次月初冲回。
这个库存管理模型的架构已经呼之欲出，设置：工厂仓、寄售仓、车厂、结算，比如本月工厂仓月初1000台，本月入库8000台，发货到寄售仓8500台，从寄售仓发货到车厂8200台，车厂结算截止本月20号数量为7800台。
将上述业务设置好库存移动单别，最后月末状态是：
工厂仓：500台
寄售仓：300台
车厂：400台
结算：7800台
月末匡算确认收入为400台对应的金额。
案例二
J公司有北美客户，货物运输需要45天时间。客户要求在寄售仓有一个月的用量，现在公司仓库、运输途中、寄售仓、客户工厂都有一些库存，如何管理好这些库存状态，再结合客户订单进行生产计划的安排？
设置库位：工厂仓、在途、寄售仓、客户仓、结算。分别对各类业务设置单别，如期初数录入为A0，入库为A1，发海运为A2，到寄售仓为A3，寄售仓发客户仓A4，结算为D1，其余可能发生退货的业务，用B1代表客户仓退寄售仓，B2代表寄售仓退运，B3位退回公司仓。
假如当月A0期初有1000，A1入库9000，A2发运9800，A3到寄售仓8200，A4寄售仓发货7800，D1结算7000。
则月末库存状态：工厂仓200，在途1600，寄售仓余400，客户仓800，结算7000开票请款。
通过过程管理，了解货物的状态，及时提供库存信息给客户及内部，这样对我们安排生产、发运有很大帮助。
其他类似的存货管理还有客返品，很多公司都对这块管理的比较糟糕，无法对客户+产品的状态进行全面的反映。
问题就在这里，关键看我们是否会有进一步优化的想法。看上去繁琐，需要及时与客户互动了解信息。但除了这个方法，我们真的没有更优秀的做法了。过程管理不做到位，存货丢了都不能及时发现，客户缺料可能会产生昂贵的空运费，对账请款也成了问题，收入确认也没有准确的资料，但我们看到事务所的人天天在飞来飞去去客户那里盘点寄售库存的时候，我们才明白，平时增加一点工作量，其实是最大的节约、是花最少的代价把事情做到最好。
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