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01
低谷时及时总结规章制度
要善于在低谷的时候及时地做些总结，尤其是制定一套规章制度。因为当你复苏后，你制定的规章制度往往又不合理了，所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。
像巨人和健特现在用的这一套管理制度，实际都是在1998年年初制定的一套制度。现在都没变，可能语句上变了，比以前厚了，但是指导思想没变。
你失败时的那些教训，它是刻骨铭心的。在制定新的规章制度的时候，你去回避了它就行。
比如巨人在高峰时有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。
为什么会烂？因为货款是赊销的，所以在低谷的时候巨人就制定，哪怕做得再小，所有的产品现款现结，你不做就不做，但我就是现款现结。
开始的时候很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了。
这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。
02
谨慎“多元化”
我用“犯错”形容巨人倒了那段经历，错的肇始点便是公司主打“多元化”战略。
我曾向湖畔学员分享对企业多元化看法，要不要多元化，得看企业有多大的能力，每多一元，对企业而言是增加风险。
企业讲生态是对的，以马云为例，当整盘水要溢出时，要考虑水往哪流的问题。但创业时讲生态是不对的，你搞一堆空盆，一个空盆和十个空盆连在一起有啥区别。
反思我自己，一个企业一旦遇到困难，这时候不应该是靠别人帮忙，要靠自己爬起来。
我最困难的时候，真的不想活了，也不是说就一定想死。我那时候喜欢西藏，就想去爬珠峰，如果爬上去了，这是一种享受，如果死了，正好，这比自杀要光彩很多。
一个人的能力是有限的，在最低谷的时候，反思相对要深刻很多，成功的时候总结的经验往往是扭曲的。
03
只认功劳，不认苦劳
苦劳分两种：第一种，员工确实埋头苦干，嘴巴不会说，但没有完成任务；第二种，员工没有实际工作能力，任务完成不了，全靠嘴皮子功夫，强调过程如何辛苦，付出如何巨大，以此来逃避惩罚。
作为领导者很难识别，虽然“只认功劳，不认苦劳”在某种意义上讲不太道德，但是考虑到无法识别，没有一个领导能够客观公正的区分。
苦劳，对公司的业务没有任何贡献，对提高员工的收入没有任何帮助，对提高消费者的体验没有任何帮助，只会为公司留下一批没有真凭实干的员工。
所以，公司痛定思痛，决定只认功劳不认苦劳，至少不给只会耍嘴皮的员工在公司生存下去的机会。
事后证明，脑白金时期的中层干部业务水平确实高于珠海巨人时期的业务水平，贡献也要更为突出。
04
开掉经常盯着别人田地的人
当初公司各部门之间的协同能力很差，各部门经理之间不够团结，导致公司战斗力下降。在这一点上，我个人比较欣赏日本人和德国人，这两个国家的人在协同性方面的能力非常突出，这也是他们文化的优势之一。但是在中国普遍个人能力优秀，协同能力却不够好。
比如，一个部门经理经常盯着兄弟部门的情况，有人迟到了、那个没有做到等等，精力被消耗到这种没有意义的事情上，就会疏于对自己部门的管理。
就是我常说的那句土话：经常盯着别人的田地，自己的田地就会荒废。
这种状况持续下去，最终受损害的仍然是公司。如果有一个项目需要三个部门协同完成，但是部门之间不和睦，部门经理明争暗斗，那么这个项目就难以成功。
05
说到就要做到
巨人最辉煌时，下属提交下一考核期目标时，总会互相攀比，不顾实际，数据虚高不下，却根本无法完成，使公司受损失。
做脑白金时我吸取教训，定下这条：说到做到，做不到不要说。
中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。
这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯时，报下月我要完成多少销售任务时，他会慎重，我们情愿他少报一点，但你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
此外，事情一旦定下来，就严格执行，有奖有罚。当时有个计划某个节点有所延迟，几个负责的高管一个被罚了三万，一个被罚了四万，直接把罚款交到财务的手中。
战略谈多了容易变成空谈，员工也会丧失动手能力。一家公司应该树立这样一种文化氛围，就是谁的执行力强谁的地位就高，而不是谁出了好点子谁就厉害。
有了好的决策之后，如果团队执行力不强，打败仗的几率就会很高。如果团队的执行力很强，甚至会纠正、弥补决策中的一些缺陷。这种执行力靠什么呢？靠管理做不到，要靠文化，靠老板的习惯和老板一把手的灌输。
严己宽人是个很好的文化。你应该先想自己的问题，如果你对自己要求不严，就没资格批评别人。
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