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2009年9月6日，山东钢铁集团与日照钢铁集团在日照签订资产重组与合作协议，根据协议约定，双方以共同向山东钢铁集团日照有限公司增资的方式进行资产重组。至此，这场纠结了近一年的博弈，以山东钢铁集团的胜利收场。随着山钢集团与日钢集团签约的尘埃落定，国内又一个钢铁巨头横空出世。
据相关数据显示，重组日钢后，山钢的产量将达到2931.29万吨，按照2008年中国钢铁产量排名来看，山钢一跃成为探花。而根据最近公布的中国企业500强榜单来看，山钢和日钢营业收入之和高达1676.92亿元，仅次于钢铁行业中榜首位置的宝钢的2468.39亿元，略胜河北钢铁集团得1670.33亿元，高居第二位。从帐面上来看，这次重组初步达到了目标：积极推动行业重组，做大做强国有企业，实现产业调整。但是，不可否认的是，本次省内重组行政性影响颇深，与之相伴的就是缺乏市场化的融合，从而在后期管理上存在一些壁垒和困难。同时，由于本次重组包括以前莱钢、济钢组建的山钢都是一种资产性重组，各钢铁控股集团均具有独立的法人资格，因此，其后期的管理整合难度不小。
那么，该如何评价山东钢铁集团与日照钢铁的重组？仁达方略基于对钢铁行业的长期研究认为，本次重组在战略布局上成功的，后期整合仍需要下功夫。
一、战略布局上是成功的
山东钢铁行业的整合之路并不平坦，从2006年山钢“呼之欲出”到2008年初最终挂牌，经历了整整两年的时间，再到现在成功重组日钢，步子走得很艰难。而且，在金融危机的冲击下，山东钢铁集团并没有像日照钢铁集团一样取得让人眼前一亮的盈利，这多少让人对重组后的企业前途有些担心。不过客观地评价，在中国钢铁工业集中度低，联合、兼并和资产重组是大势所趋，以及产业政策鼓励钢铁企业并购重组的三重背景下，山东钢铁集团的整合在战略布局上是成功的。
今年年初，山东省发布山东省钢铁工业调整振兴规划（2009-2011年）指出，截至2008年底，钢铁产能10万吨以上的企业约60家，粗钢产能20万吨以上的企业约20家，其中100万吨以上的企业有山东钢铁集团、日照钢铁、青岛钢铁、潍坊钢铁、泰山钢铁、淄博南金兆集团、鲁丽钢铁、富伦钢铁、寿光巨能特钢、广富集团等。但是产业集中度较低，2008年新组建的山东钢铁集团粗钢产能仅占全省粗钢产能的40%左右，与鲁政发〔2007〕83号文件关于占70%的目标有很大差距。从而导致资源配置不合理和企业竞争力不强，难以形成对产品市场以及原料资源的控制力和定价权，所以山东省要继续通过联合重组组建大型钢铁集团，并提到要加强建设日照钢铁精品基地。由此可见，山东省对于钢铁工业的规划有着明晰的思路。其实，2008年3月26日，山东钢铁集团有限公司挂牌成立，已经成为省内钢铁重组的一个范例。山东钢铁重组不是济钢、莱钢两个企业之间的重组，而是省管国有产权重组，是国有资产整合后重新成立一个公司，产权建立在资产纽带基础上，政府是大股东。重组方案显示，首先成立国有控股的山东钢铁集团，将济钢与莱钢两大集团资产全部划转归名下，而济南钢铁、莱钢股份两家上市公司仍分别属于两个集团，法人主体地位不变；山东钢铁集团将围绕两大集团的核心优质资产进行调整，实行主辅分离的改革，由山东钢铁集团直接控股两家上市公司。
时隔一年，山东国资委再次力主组建大型钢铁集团，几乎以同样的方式重组民营大佬日照钢铁，进而组建起跻身国内第一梯队的钢铁集团。一则可以提高钢铁产业集中度，提升企业竞争能力。尤其随着外资进入，以及面临世界市场的竞争，组建大型集团，有利于发挥集团公司优势。近年来，低廉的进入成本强烈刺激了国外钢铁企业的并购欲望，世界钢铁巨头对国内钢企忽视眈眈。米塔尔斥巨资收购华菱管线就是试水之举，其野心并不仅仅在此，还对中国二线钢企垂涎。大量外资并购国内企业，将直接影响中国钢铁产业的结构升级和产业安全。在此背景下，以山钢重组日钢为代表的国内钢企重组，有利于提高对抗外资的侵袭。二则能提高对产品市场以及原料资源的控制力和定价权，能够降低原材料成果；三则可以优化资源配置，降低生产成本，提升市场制胜机会。所以，从战略布局上来讲，山东钢铁集团重组日照钢铁是很成功的。
二、重组后应加快整合价值链
对于这次钢铁业的国进民退，不少专业人士颇有微词。原因之一在于，据相关统计数据显示，山东钢铁集团自去年整合济南钢铁集团总公司、莱芜钢铁有限公司以来，长期处于亏损状态，亏损额高达10多亿元。而与之形成鲜明对比的是，民营企业日照钢铁早早走出了金融危机的阴霾，实现了高额盈利。为什么二者效益存在如此之大的差距？仁达方略认为，从价值链的角度而言，肯定是日钢集团在价值链条上某个环节上做得比山钢集团要好，采购、研发、销售、渠道等环节都有可能。实际上，作为民营企业的日刚，市场化运作可能更为成熟一些，况且拥有得天独厚的临港优势，所以效益好也属正常。日钢的优势，正是山钢需要借鉴和利用的。对于重组后的山东钢铁集团来说，如何加大价值链整合力度，取长补短，真正发挥重组优势实现效应，是亟需应对的新课题。
虽然，重组以后双方共同出资组建山钢集团日照有限公司，山东钢铁集团和日照钢铁控股集团各自具有独立的法人资格，日照钢铁集团暂时拥有独立经营权，但是独立经营权并不意味着整而不合。重组后，总部领导依然要加大整合力度，加强统筹，优化资源配置。只有这样，该次重组才有实质性意义，并且也是趋势。
为什么要加快整合价值链呢？任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中。企业的盈利能力取决于上下游行业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。钢铁企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。那么重组后的山钢该如何整合价值链实现效益最大化呢？第一，识别价值增值点。在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？第二，集团内部资源和能力分析。新组建的集团现有哪些资源？譬如原材料、设备、运输、厂房、营销渠道等资产。第三，有哪些能力？譬如产品生产能力、产品研发能力、产品营销能力、企业管理能力等。然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出集团真正拥有的该行业的资源和能力的优势。宝钢集团就是一个管理整合的成功典范，其管理整合方面的经验包括价值链整合的路径，或许能为重组后的山东钢铁集团提供一定的借鉴意义。
宝钢集团是中国钢铁业的龙头老大，在刚刚公布的中国企业500强榜单，在钢铁企业中，宝钢以2468.39亿元排第1位，远远高于排在第2位的河北钢铁集团（1670.33亿元）。宝钢之所以多年来风头强劲，连续多年位列世界500强榜单，与其积极参与中国钢铁产业的重组，并加强后期管理整合有着不可分割的关系。通过一系列的重组整合，包括今年年初控股宁波钢铁的举措，宝钢的规模迅速壮大，目前已形成多类产品领域的钢铁精品基地。在宝钢的重组及其后期整合中，有三大经验值得借鉴。
1、注意文化整合。从仁达方略集团管控总模型来看，钢铁企业集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性，其中，企业文化又是基础因素。宝钢在重组整合中，始终坚持以宝钢文化为基础，以文化整合推动技术整合和管理整合。宝钢注重不同企业间的文化融合，它没有以包钢文化凌驾于收购的公司之上，而是对其文化有扬有抑，并积极通过沟通交流进行转化，从而成功地进行包钢文化基因的转移。山东钢铁集团是国有企业，而日照钢铁是民营企业，二者在企业文化上必然存在差距，平稳地消除这种文化上的隔膜与障碍是必须引起山钢集团重视的问题。
2、巧妙地进行价值链整合。宝钢集团通过科学地整合六大领域，实现了从采购到研发、从制造到营销等方面的协同，进而把一个大摊子盘活。在此过程中，为充分实现重组目标，在业务层面，宝钢根据“一业特强、适度相关多元化”的产业发展方针对下属企业进行了系统的评估与重组，通过一系列的转业华拆分、归并和整合，宝钢集团实现了其下公司之间各方面的协同效应，实现了1+1﹥2的效果。
3、在重组之后的，宝钢在集团管控方面做足了功夫，注重资产经营与管理，适度放权。在持续提升下属公司管理水平的基础上，最终实现了一体化运营。而其以债转股等手段进行债务重组的手段尤其值得称道，最终让各企业走上了健康发展的轨道。
总之，重组后的山东钢铁集团要立足于国际国内两大市场，加快价值链等方面的管理整合，实现资源的优化配置，提高生产效益，进而在“做大”的基础上实现“做强”的目标。
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