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雷达卡
当前企业所处的是一个崭新的时代，政治、经济、社会与技术环境发生了重大变化，尤其区块链、人工智能等新技术高速发展，推动商业逻辑与规则快速迭代，优秀的企业稍有不慎，也会像大润发一样“赢了所有竞争对手，却输给了时代”，最终被阿里巴巴收购的结局。而张泉灵的“时代抛弃你时，连一声再见都不会说”将会是更多普通企业不顺应时代变化面临的残酷结局。那么在企业顺应时代变化过程中，人力资源管理这个传统管理职能还能继续发挥价值吗？拉姆查兰“炸掉你的人力资源部”在新时代会成真吗？人力资源管理部门应该怎样变化才能助力企业适应新的外部环境？
人力资源管理部门不会被炸掉，相比以前地位更重要
技术进步无法改变人在企业的发展中的地位，当前企业之间的竞争本质还是人和人之间的竞争，因此作为企业专门管理“人”的人力资源管理职能不会消亡。当前外部环境瞬息万变，“不确定”成了主流，“看不懂、看不清”成了常态，企业需要组织具备“快速学习、准确把握、迅速反应”的能力来适应当前环境，对人的能力依赖相对于以往其实更强了。《分拆（炸掉）人力资源部》一文作者——世界管理咨询大师拉姆2015年也改口了，认为不是人力资源管理无价值，而是需要将偏行政类的人力资源工作分拆出去，重点聚焦人才领导力，并明确表示“现在是HR的时代，HR可以给公司创造更大价值。”
人力资源管理面临新的挑战
当前企业都在进行转型升级，积极顺应新时代。在转型升级过程中，企业的业务场景与以往相比发生了根本性的变化，原有支撑业务发展的组织机制已不适应。人力资源管理新时代面临的新挑战是“如何赋能组织，支撑企业在新的业务场景发展好业务”。
企业特点不同，其人力资源管理面临具体挑战也有所不同。以传统国有企业、优秀的混合所有制企业和民营企业、快速成长的初创型企业为例，其人力资源管理分别面临如下新挑战：
传统国有企业-由传统人事管理向现代人力资源管理平稳转型，带着镣铐跳舞。
国有企业必须主动推进转型升级，才能做强做优做大，成为具有全球竞争力的世界一流企业。在转型升级进程中，国有企业的业务向产业链高端发展，竞争能力需要向世界一流企业看齐，但原有相对封闭、僵化、非市场化的机制，不能支撑结构调整、转型升级。因此国家提出了国有企业进一步深化改革，其中针对国有企业人力资源改革的核心是三项制度改革，明确了国有企业人力资源管理机制需要在三项制度改革下进行实质性突破，实现“人员能进能出、职务能上能下、薪酬能多能少”，由传统人事管理转型为现代人力资源管理，助力企业转型升级，做强做优做大。
三项制度改革提了多年，但实际改革过程中阻力很大，收效甚微。当前环境下，国有企业既要追求经济效益，又要承担社会责任，消化历史包袱，这就要求国有企业一方面必须推进组织人事变革，另一方面又要保持人才队伍和员工心态的稳定，因此实际变革过程中有很多束缚，“度”的拿捏非常重要。
优秀的混合所有制企业和民营企业-创新人力资源管理，让大象跳舞。
当前一些混合所有制企业和民营企业已经成为或接近世界上的优秀企业，主业发展进入了“无人区”，积极探索新兴业务，快速升级商业模式，在管理机制创新上没有现成经验可以借鉴，只能摸着石头过河。
随着商业模式迭代升级、业务领域持续拓展、组织规模不断壮大，企业的组织管理体系不断进化，组织架构越来越复杂、人员规模也越来越庞大，传统的人力资源管理理论和工具已不能满足需要，此时人力资源管理部门必须理论创新和工具创新，赋能组织，激发组织活力，应对外部环境变化并适应新的业务，同时又能保持有序增长，减少熵增。像万科、碧桂园的合伙人制、项目跟投制，海尔的宙斯模型、华为的人力资源发展纲要，阿里的政委等。
快速增长的初创企业—进行非常规的组织人力建设，支撑业务快速增长。
初创企业涉及的业务领域大多是都是顺应时代发展的新兴业务，无论技术、商业模式，还是相关政策都是时代最前沿的，市场空间巨大。创始人和投资者都希望企业能够抓住风口，业务规模实现指数级增长，短时间内迅速做大企业估值。而这需要人力资源管理职能从组织管理体系、人力资源规模上迅速提供有效支撑。
同时初创企业所需的技术、商务、运营等人才极其稀少，内部常规培养跟不上业务发展的速度，外部人才争夺异常激烈。在这种形势下，初创企业的“选、用、育、留”都不能按常规方式出牌，如滴滴曾要求人力资源部门一个月内要选聘500名高级专业人才，依靠常规的招聘方式肯定是无法完成的。此时，初创企业的人力资源管理部门，迫于快速见效的压力，必须进行非常规的组织人力建设，采用的方式多“简单、直接、粗暴”。
以上三类企业人力资源管理新时代面临的具体挑战虽然不同，但有一点是相同的，那就是必须赋能组织，以适应新的业务场景。
当前人力资源管理的理论热点与企业创新实践
（一）人力资源管理的理论热点
国内人力资源管理发展已经经历了HR1.0阶段和HR2.0阶段，目前开始进入HR3.0阶段。HR1.0是人力成本阶段，关注的是人力资源职能本身，即人力资源职能健全阶段（做的够不够），对应的是支撑“选、用、育、留”的传统理论，HR2.0是人力资源阶段，关注的是为业务提供价值，即人力资源服务业务阶段（做的行不行），对应的是尤里奇的HR三支柱理论。HR3.0是人力资本阶段，关注的是组织发展，即推动战略阶段，虽然有专家提出了一些新的理论，但现在还没有出现被大家公认的HR3.0阶段人力资源管理论。而HR三支理论引进时间不长，国内很多企业还在消化吸收，能转化应用熟练的企业并不多见，其和三支柱之一的HRBP仍是当前国内企业关注的人力资源管理理论热点。
1.HR三支柱理论
人力资源管理专家戴夫·尤里奇在其1996年发表的《人力资源最佳实务》提出了人力资源三支柱模型概念，即”HR BP-HR COE-HR SSC ”。HR三支柱理论与传统六大管理模块相比更贴近业务，由关注人力资源本身转向关注为企业如何创造价值，它的业务逻辑是由客户需求、业务需求转化为人力资源管理工作。
支柱之间的分工理念是像经营企业一样开展人力资源管理工作，因此三支柱基于服务客户划分各自职责，COE是人力资源管理的产品经理（中台）、BP是人力资源管理的客户经理（前台），而SSC是人力资源管理的服务经理（后台）。
2.HRBP能力素质模型
HRBP作为人力资源连接业务的关键纽带，需要直接参与业务，与传统人力资源管理角色差别很大，那么它的能力素质模型是什么呢？目前人力资源管理界在尤里奇的HR四个角色定位即战略伙伴、变革推动者、组织效率专家、和员工支持者基础上，结合HRBP的职责分工，从运营经理、战略伙伴、救火队长、纠纷仲裁者四个维度建构了其能力素质模型。
（二）企业人力资源管理创新实践
国内优秀的企业和人力资源管理实践者在学习、消化、吸收国外先进人力资源管理理论的基础上，结合自身人力资源管理实践，也在积极进行人力资源管理的理论、方法和工具的创新。因人力资源管理本身含有组织发展职能，且组织建设与人力资源体系建设在企业实践中也是密不可分的。因此，企业人力资源管理实践创新中也包含组织建设方法论的创新。
1. SPACE模型（战略思维的人力资源体系建设理念）
前复星人力资源副总经理叶阿次，认为HR3.0时代要从关注人力资源专业技能的本身到关注业务，此阶段人力资源的定位应是业务的一部分（PB），基于此，提出了3.0时代的“SPACE人力资本”模型。
SPACE模型提出了新时代人力资源管理工作应重点关注五个内容，首先是帮助战略如何落地，老板是制定战略的，然后靠人来落地，这是人力资源核心；其余四个分别是绩效如何提升、人力资源合规问题、组织能力打造、以及合伙人股权激励问题。
2. IPODAR（老板思维的人力资源体系建设理念）
从1984年迈克尔·比尔首次提出了战略人力资源管理的概念30年以来，传统人力资源管理一直试图向战略人力资源管理转型。北大方正总裁兼CEO谢克海先生2017年10月在哈佛商业评论上发表了《HR人力资源战略转型新路径——iPODAR》，他认为虽然HR三支柱理论和衍生出来的HRBP诞生也有20余年，也未使人力资源管理真正转型成功。
他在人力资源管理实践中形成的观点是如果要充分发挥人力资源的战略价值，CHRO就必须从CEO 的视角，即组织的视角出发，站在组织的高度研究并解决组织问题。他结合自身做CEO的体会，认为CEO头脑中关注的最核心的问题是如何提高组织绩效，具体包括以下3.5个问题：
第一个是“ 做什么？”， 即业务战略（Business Strategy）；
第二个是“谁去做？”，即人才战略（People Strategy）；
第三个是“ 做没做？”， 即执行与结果（Execution & Results）；
在这之上，CEO 还须思考愿景（Vision）——但愿景一旦确定，则不需要时时更新，因此可以算作0.5个问题。
基于此，提出了他的IPODAR模型，即在执行运营人力资源管理六大模块职能基础上，结合企业战略，盘点人才现状和研究组织环境，通过系统调研，提供专业的组织与人才诊断，给出清晰的问题判断，坚决应对并给组织带来满意的结果。
IPODAR的理念基础是业绩（竞争力、生命力、组织活力）= P（顶级人才）╳ O（想干、能干的环境），即业绩来源于组织人力建设。
3. 组织创业与创新：首席组织官COO与系统负责人SO（成长型民企组织建设的方法论）
龙湖前CHO房晟陶先生认为成长中的民营企业的主要挑战是建立或升级迭代一个组织，而人力资源三支柱理论，以及六模块理论，更适用于指导如何设置及管理人力资源职能。为此，基于帮助龙湖从2004年100多人发展到2012年7000多人规模的组织建设经验和感悟，他发表了《组织创业与创作—千亿市值的必经之路》，系统分享了他的组织建设方法论即“首席组织管COO与系统负责人SO”，为中国成长型企业组织人力建设提供借鉴。
他的主要观点是：组织建设是一个组织创业与创作的过程，创业指从团伙到组织，创作是指组织升级迭代，组织建设的核心人COO首席组织官，负责组织=f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)函数。系统负责人方法论SO = f(系统管理、变革管理、项目管理、产品经理、运营管理)，是首席组织官COO管理这个组织函数、落实组织规划的工具。组织系统是由若干任务、价值观、行为、能力结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能。
SO系统负责人不同于HRBP，他相当于是负责组织功能模块的“COE、 HRBP、 SSC”三合一的集合体。
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