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雷达卡
二、模式的颠覆
前面是对观念的颠覆，这个是对模式的颠覆。
现在是多边市场模式，过去传统的是单边市场模式。所谓单边市场是我这个产品出了之后又给了经销商，经销商给了顾客，这个交易就是单边的，但是现在都是多边的。
这个是2014年诺贝尔奖获得者法国人让·梯若尔提出来的，他以这个得了诺贝尔奖。他的理论纠正了政府和市场的双重失灵，打开了阻碍市场效率的制度黑箱。什么意思呢？现在有很多问题可能政府也解决不了，市场也解决不了。但是多边市场大家都在上面公平交易，我就可以解决这个问题。
我们这个主要是三块。1) 对科层制的颠覆，科层制原来是筒仓式的，我们变成创业平台。2) 对营销的颠覆，从交易顾客只是交易到用户的交互。3) 收益的颠覆，原来只有产品的收益，现在到了生态的收益。
1) 对科层制的颠覆。这个是对科层制的颠覆，科层制原来是筒仓式的，这个相当于一个个部门，每个部门各自为政，每个部门之间相互不沟通。这个在管理学上叫做职能线，一条线一条线的，一条线就是一个职能，这个是研发，这个是财务，所有的都很复杂，这是筒仓式的结果。
现在我们要变成生态系统，就像星际生态一样，比如说太阳系，太阳是恒星，地球是行星，还有月球，所有这些相互之间吸引的互相依存。重要的是恒星，只有发光发热的才是恒星，那只有太阳。所以在市场里任何企业都当不了恒星，只有用户可以发光发热。你说我不得了，我非常伟大，我非常英明，用户都不来买你的东西，你是死路一条。所以你不要想你自己成为恒星，你能成为一个行星就不错了。
从科层制颠覆了之后，一定要变成一个星际生态，和传统来比，传统的目标就是创造一个帝国，比方说柯达我就是胶卷第一，摩托罗拉我就是手机第一，就要帝国思维。现在是生态系统，生态系统不是联合博弈，不是只有我赢，而是大家共创共赢，这个和传统完全不一样。
2) 对营销的颠覆。对营销的颠覆，过去我们全世界的企业都学西方的企业，就是KPI考核，今天还有很多企业还是KPI考核，就是关键绩效指标。
但是今天我认为必须要抛弃这个。为什么呢？因为KPI考核里面没有人，它只有产品，只有我对华尔街的许诺，我今天要挣多少钱，我要消除多少产品。但是人的价值在哪呢？没有。所以，我们就另外搞了一个，纵横匹配表。
有一个横轴和纵轴。横轴有点像KPI里面的指标，产品的高增长还有市场高的占有率，还有利润的高盈利。但是和KPI不同的是我有一个纵轴，纵轴里面完全是指的用户，高增长对应的是体验迭代，如果这个用户没有体验，你这个产品再增长没有用，体验迭代不断地满足他的需求。
高的市场占有率指的社群共创共享。如果没有社群共创共享，你靠低价的促销，降价的促销，市场占有率没有用，所以我必须有社群。高盈利不是这个产品盈利的高，而是要有生态收入。不仅要有产品的盈利，还要有产品提供的服务的盈利。这就是经济学家克雷纳在《管理学》说的实物价值会减弱，而用户价值都是随时间而增加的。意思是一定要创造终身用户，所谓终身用户是我不断给你体验迭代，体验迭代到你最后找别人解决不了就是跟着我。最后别人实物价值为什么减弱呢？你只能去打价格战，最后越来越弱。现在在网上，淘宝便宜吧，但拼多多比它还便宜。用户价值会随时增加的，我的需求在这里可以满足我可以付高价，所以这个必须要改变，否则靠打价格战真的是不行。
3) 对收益的颠覆。这是对收益的颠覆，不仅是产品收益，还有生态收益。颠覆一张表就是损益表，每个企业都有三张表：资产负债表、现金流量表、损益表。
损益表讲的就是产品，产品的收益减去产品的成本减去费用就是利润。我们想搞另外一张表就是符合互联网的共赢增值表，这个表里面我要有生态各方增值的分享，不仅有产品的增值，还要有生态的增值。收益率是一定要递增的，另外边际成本一定要不断递减，我服务收入越多，我的产品边际成本就会递减，边际收益必须递增。这个损益表是美国做的，我们就找到美国的管理会计协会，说我们搞了这么一个表，我们觉得更符合物联网时代用户的需求，你们觉得怎么样？他们说我们觉得原来的表也有问题，我们也想搞一张表，但是我们没有找到一个很合适的方法，所以就同意了，和我们联合成立一个组来推进这个表的推进。
希望这个表可以成为物联网时代财务结构很重要的一张表。
这是一个例子，旁边这是酒柜，我们免费把它送到很多酒店里面去。这个酒柜是免费送的，送了之后为什么要解决呢？现在有很多酒店包括一些比较高档的酒店，用户自己拿着红酒进去，我不要你的红酒。因为我觉得我的红酒更可靠，另外酒店的红酒可能比我更贵。我们放上酒柜之后，国内外特别是国外很多酒商把酒放到酒柜里面，这时候再来客人，给他一个酒单他会看到，我要自己带来的酒不如你的酒全，另外我的价格也不比你的低，我为什么要带呢？酒店里面如果客人不喝你的酒，你真的赚不到钱。所以，这样一弄，酒商也赚钱，酒店也赚钱，我们通过这个服务收入服务平台得钱。差不多三个月的生态收入，就等于我这个酒柜原来产品的售价。后面可以再得到更多的收益，所以它的收益是递增的。
传统经济学有一个颠扑不破的规律，所有的产品一定是边际收益递减，产品干的越多每一件的收益肯定越少。但是我们如果这样做我们可以颠覆这样的规律，我们可以做到边际收益递增。
这一部分，怎么样以“人单合一”颠覆呢？
三、对线性管理的颠覆。
第三个是对线性管理的颠覆。所有的传统管理都是线性管理，它把很多东西都测算为就是一件事，这个目标定死，然后设计很多达到目标的路径。但是外部市场变了，你没有办法了。
这是我们现在要做的，刚才在和院长交谈的时候也说了，去年到海尔去的国内外企业学习的有一万多家，很多企业都希望你能不能给我一个你们的做法，操作手册我回去照着做。我们现在还没有很完善的拿出来。所谓的创造性破坏了经典的管理，就要创造性的重组。重组一个非线性的管理网络。
所以我们的非线性，体现到自驱动的非线性网络，我们叫“三个零”：第一个是用户零距离，传统的线性网络用户是有距离的，为了给用户设计新产品，要经过很多步骤。可能要经过一年完成，我们是用户零距离，用户今天有需求，你们能不能马上给他实现。
第二个是流程零签字，所有的流程中过去要一级一级签字，现在不要签字。为什么呢？因为这个团队承诺的就是给用户创造价值，如果创造不了你们也没有薪酬。所以为什么要签字呢？现在企业里面大量的签字，签字完了，完不成谁来承担责任？没有任何人承担责任，很多人就愿意找你签字，签字了由你来管，反正你签字了，完不成也不管我的事。
举一个很简单的例子，差旅费一级一级要签字，我们那就是不签字。但是我就是一条，差旅费不按费用替代递减你的利润。利润递减了本来你的利润是够了可以超值分享了，但是现在一递减了你没有钱了。所以，变成了你这个人出差的费用不是你的问题，是涉及到团队其他人的问题。大家都会想我不要因为我出差住了高级宾馆，或者我出差花了这么多钱我影响了整个团队。所以我们不签字了，结果第一年海尔差旅费很高了，几个亿。第一年我们的差旅费就下降了三分之一。所以说不是你签字可以解决的。
第三个零是体验零延误，用户的体验能不能马上给我实现呢？
1) 用户零距离。我们先说用户零距离，传统的是什么呢？传统的是徒步式的，传统的企业和用户之间没有关系，它是先来调研，调研顾客有什么要求，设计开发书给了开发，开发出来再交付给制造，最后没有问题了，再给了各级营销机构，最后卖完了退市。但是我们变成了一个迭代。
为什么变成迭代呢？设计的、营销的、制造的、销售的，都在一块，而不是变成一个一个串联式的，它现在变成并联的，并联之后用户有什么要求我马上满足你。这个讲的是一个洗衣机，你看它光是迭代，1代用了三个月，2代用了两个月，三代用了45天，半年迭代了三次。过去一般的企业最快也要半年，一般的春季发布一次，秋季发布一次。日本企业更慢，日本的家电企业一般是两年出一代新产品，它的迭代非常快。另外交互用户一开始300万、到700万到1000万，但是传统的没有用户，只有顾客。价值每一代都增值，第二代比第一代单台价值增加了18%，第三代增加了11%，两位数的增长。
为什么呢？增值部分大家可以来分享。每个人都想用户到底想要什么，我和用户完全融合在一体。另外你看销售，销售是过去就是广告促销，到底销售多少慢慢的销吧。但是这个，第一天首发引爆，而且没有库存。第一代的时候第一天卖了15万多台，第二代卖了21万台，到了第三代第一天就卖了31万台。所以第一天就引爆，后面就非常好卖，没有库存的问题。
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