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在全球化的道路上，中国的先行者面临着在国内不曾遇到过的各类复杂问题和艰难挑战。尽管他们中涌现了一些成功者，但许多企业，尤其是缺乏经验的企业，往往容易陷入艰难的困境之中，有的甚至遭遇了彻底的商业失败。
研究显示，对全球化的投入加大，并不一定能带来产出的提升。而且，即使企业采用相似度极高的全球化战略，所取得的成果也不一定相同。
全球化的投入并不一定带来产出
我们以全球化投入指数（Globalization Endeavor Index，简称GEI）来衡量企业的全球化工作，公式如下：
中国企业的全球化工作进展如何？我们研究了中国100大跨国公司的数据，结果发现企业的GEI得分和其业务成功之间并没有统计学上的关联（图表1）。与我们想象中大相径庭的是，无论是在海外还是在中国市场，中国全球化企业的远大理想和切实行动，并不能保证带来实际的业务增长。
帮助这些全球化领军者脱颖而出的一个因素是战略意识，领军者中确认企业具备“在国际市场中开展运营的全方位系统化战略”的比例高于其他中国企业（53%对比8%）。但我们的研究同时揭示，与全球化的投入水平一样，战略本身并不直接对成果产生影响。同业企业通常采用类似的全球化战略，但所取得的成果各异。我们访谈的各位领军者企业高管也不断提及“战略只有在企业具备运营执行力的情形下才能发挥作用”或“竞争对手可以模仿我们的战略，但无法落到实处。”
真正使得领军者卓尔不群的，并不完全是全球化的投入或战略，而是执行力，即在全球化进程中系统地应对运营挑战的能力。经过分析这些挑战和领军者的应对方式，我们针对全球运营模式设计了一套研究框架，该框架包含四个重要组成部分：文化、管控、流程和人才（见图2）。
这四大要素的成功管理，能协助领军者在全球化进程中有效地处理好母国和东道国、标准和创新、控制和授权这三大不可避免的运营矛盾。
文化：尊重当地文化
领军者并未纠结于在中国特色和东道国特色间寻找最佳的平衡，而是致力于打造真正意义上的全球化企业，并在整个企业中灌输全球统一的价值观和行为准则。
领军者还尊重当地文化并积极投身于当地社区建设。与其他的中国全球化企业相比，领军者更倾向于“尊重当地文化、习俗和价值观，并力求与其相适应”、“积极参与当地慈善活动”、“从当地采购产品和服务，致力于当地发展”以及“积极赞助当地文体娱乐活动”（见图3）。
管控：授权海外管理团队
在授权海外业务从而为全球化战略提供支持方面，领军者做得更为出色：近三分之二的领军者认可“企业的组织架构能够为全球化战略提供有效的支持”，相比之下，其他的中国全球化企业认可这一表述的比例不足三分之一。我们对这两类企业的调研结果显示，海外业务的客户服务、市场营销、人才招聘等职能部门有更多的自主决策的权力（见图4） 在这些领域中，当地知识对于成功而言至关重要。
流程：在全球范围内推动标准化
不出意料，在流程设计中，领军者比其他中国企业更注重建立标准化流程、保留灵活性和风险控制（见图5）。
人才：聘用和激励当地人才
领军者的海外员工本土化率高于其他中国企业，是本次研究的一项重大发现。
59%的全球化领军者表示，海外业务中的当地员工比例不低于50%，66%的领军者的当地员工比例不低于25%。与之相比，在其他的中国全球化企业中，员工本土化率不低于50%的企业比例仅为27%，而员工本土化率不低于25%的企业比例也只有44%（见图6）。最显著的员工本土化案例来自于东软：在许多海外管理团队中，除了一到两位由中国总部派出的财务等人员外，其余几乎全部是当地人才。
在聘用当地管理人才时，领军者和其他中国企业都十分重视行业知识和管理能力，而与本企业文化契合度也紧随其后，成为选聘人才的三大要素。领军者和其他中国企业间最大的差异来自于在聘用当地管理人员时，领军者对他们是否会中文并不太在意。
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