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9. 战争逼迫战略升级
面对一战后近乎一切业务归零的窘境，他并没有坐以待毙，思考着突破战后制裁，重新夺回制高点，很快便确立了业务重新全球化策略。为了打破海外市场对他们的限制，必须要有所妥协，博世一方面主动积极联系战前的一些海外生意伙伴；另一方面，他大量投资，在全球的汽车服务中心内专门设立博世汽车服务点，希望保留博世企业在海外的品牌形象。
当然上述两点不是长久之计，要想重新打开局面必须进行更加深度的外部市场开拓、经营管理改革、业务多样化调整，深刻的自我革新箭在弦上。首先，在开拓市场方面，除了要再度站稳欧美市场之外，更重要的是要寻找业务“增量市场”。嗅觉灵敏的博世很快察觉了南美蒸蒸日上的汽车行业，于是于1921年前往南美洲并火速在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯选择成立第一家博世销售店，拓展整个地区的业务。其次，对于企业业务范围，博世也进行了大幅度的“生态化拓展”。博世明确意识到只靠制造火花塞和汽车照明这两种零配件是没有长远发展前景的，同时他也认同业界普遍关于柴油发动机安全系数高于汽油发动机的判断。面对这种情势，博世企业迅速调整研发方向，横纵两方面进行开拓性尝试：横向涉及汽车鸣笛、电池、伺服制动器、挡风玻璃、雨刷和转弯指示灯等；纵向开始向柴油发动机研发迈进。这一切都是围绕制造能力的周边多元化，很好的构建了零部件生态解决方案能力。改革很快就显示出了成效：1923-1924年博世公司成功开发了柴油喷射泵样机，1927年11月正式投入生产，受到了业界的认可，并且收到了德国声名显赫的曼集团的订购单。再次，博世在企业经营管理方法也进行了相应的调整。
1925-1926年是全球汽车制造业的寒冬，博世销售额同比锐减了35%。为了能够保证企业的高生产效率和在全球范围内的竞争优势，博世在企业内部进行“流程管理创新”。比如：他引入了流水作业线系统，进行了一定规模的裁员和工作时间调整，大部分员工一周只有三天时间工作。他还完成了管理层的架构调整，把原本12名管理层人员减少到了三名核心管理成员：汉斯·瓦尔兹主管商务、霍夫曼·费尔梅兹主管工程研发，凯尔·马特尔·威尔第主管销售和人事。可见，博世在商业的寒冬期，更关注“练内功”和“拓市场”。
经过早年坎坷创业，和中年大刀阔斧拼搏的博世，到了1927年，已经是一个年近七旬的老人，他愈发感到自己体力极限的他更多的把公司运营管理交给新管理层，只在必要的时候提供支持与建议。他从日常的繁忙中抽身出来之后开始更多的思考更长远的公司计划。纵观当时的全球工业发展总体状况，博世深谙企业要想活下去，只靠在汽车行业打拼是不够的，博世企业要“远离汽车行业，或者说把鸡蛋放在不同的篮子里”。
“业务重心多向”转移战略确立之后，公司很快在接下来的几年收购了不同的电气工程产业的多家厂商。短短数载便从汽车零件供应商转型成为全能的电气工程企业。1930年代推出的电动剪发器标志着博世该战略的成功，这款产品的推出也意味着博世企业研发上的新突破。引擎变小了，可以被放置在工具把手中，这使得电钻和冲击钻成为了可能。现在享誉世界的博世电钻就是在这个创新之后奠定了近百年的强盛。
博世在完成了电气业务调整的第一步之后很快便决定再进一步：1932年再次出手收购了容克燃气设备公司，在其原本技术之上进行创新推出了博世供暖设备，1933年还先于市场推出了首款冰箱。此后公司又先后进军了无线广播、电视、电影以及相机领域。这些看似多元化的扩张，背后依托的逻辑都是工程师制造能力，以及对生活场景渗透的战略思考。博世企业在一战结束之后不到20年的时间完成了两次大规模战略级转型：用了前10年完成了由单一汽车零配件到多样汽车零配件供应商的转变，此后又用了十年完成从汽车配件供应商到电气工程企业再到电气工程为核心的工业集团的蜕变。这两个重要的战略飞跃，一举奠定了今天博世集团的战略框架。
10. 二战后博世再度崛起
30年代的高速发展非常短暂，战争阴云很快袭来。随着德国纳粹上台，希特勒的野心让博世非常不安，他常言“如果可以用3000万马克阻挡这场战争，我会毫不犹豫的给他们”，然而事与愿违，最终二战还是无情的于1939年爆发了，此时年近八旬的博世累了，他选择回归家庭与久违的自然。1942年3月12日，对战争极度失望的博世离开了人世，了解他的人都认为这是“上天对他的厚待”，让他避免再次直面后期工厂被希特勒征用制造武器零件、德国战败和业务再次归零的惨状。
1945年德国战败无条件投降，二战正式结束，然而却博世企业带来了毁灭性打击：其一，同盟军重点轰炸了德国的工业重镇，由于战争时期为德军制作军备，工厂成为了盟军轰炸对象，博世失去了大部分在德国的厂房；其二，为了限制德国和德国工业的发展，所有的大型德国企业都被要求交出海外经营权利，博世虽然某种程度上保护了自身的架构，但是国际资产均被所在国政府侵占，而且还要被迫将所有的专利披露给竞争对手；其三，博世在战争前超过50%的营业额都是来自于海外市场，战争结束后一切再次归零。
图示：二战后被炸毁的博世
面对废墟，无数人落泪，失眠，甚至恐惧，但离开博世的管理层坚定的推动企业重建，再次白手起家：第一步，公司组织员工们从废墟中拣取钢铁制的头盔、手推车和雨伞等，高温熔化后制成烹饪锅，拿到市场上去换取其他生活必须品，让大家活下来；第二步，企业积极维护和同盟国之间的联系，并于两年后开始再次生产火花塞，为同盟国军用车辆所用；之后，在挨过了最艰难的5年之后，博世企业于50年代借助赛车运动重新向世人展示了博世技术的优越性，证明了在极端恶劣的环境下博世火花塞技术的可靠性和耐用性，从而促使自己的业务逐步重回正轨。
二战后的欧洲因为美国马歇尔计划而显示出勃勃生机，经济一片繁荣。对于西德的制裁也因为欧洲一体化进程的开始而停止。这一切都给了博世企业复苏的机会：在20世纪50年代博世看准了市场机会，大量推出了DIY厨房电器、电钻、车载收音机等产品。购买该产品的消费者可以按照不同的安装方式将器械组装，用于地下室、车库和花园作业中。商品一上市便供不应求，销量很快便突破了百万大关。博世加快了在该领域的研发，并于20世纪60年代推出“新时代”的食品加工机，大大简化了女性家务劳动。这款产品不但可以快速处理大量的水果蔬菜，方便保存。此外，这款机器还具有切菜、揉面、研磨、按压削皮等功能。因而特别受到了生活在城乡的女性劳动者的青睐。另外，博世企业在50年代时机成熟之时再次回归汽车汽油喷射系统的制作与研发中来，提高战前技术，提高性能，减少耗油量。此外还在50年代成功开发了专门为航空发动机开发的汽油喷射系统。虽然西欧的汽车市场对于博世至关重要，但是管理者认为企业需要不断多样化其业务和服务：50年代中期公司正式进军电子领域（晶体管、集成电路等），并且于1958年正式推出第一款电子元件。次年又开发了电子控制汽油喷射系统，并且登陆环保规格要求高的美国加州市场；50年代后期又进军汽车液压装置、医疗电子产品和无线电技术；1963年后创办了包装机械公司，通过收购成立了自己的相关技术部门；1980年代公司又大举进军电信行业，开发航天卫星和手机技术，并且部署公共和私人电信网络。到了2000年的时候电信业务已经为公司创造了超过25%的收入份额，然而公司还是毅然退出了电信领域，只保留了安全系统部门，这背后是一系列复杂论证，和对企业制造业能力边界的思考。
九死一生的奋斗中，博世管理层始终牢记创始人的宗旨，把企业业务所得应用在公司研发中。因此1968年，博世将研发资源整合集中投入到了全新的研发中心，专注于如集成电路等重点项目，旨在突破瓶颈。很快研发投入为公司带来了前所未有的商业回报：先是在1976年博世成功开发了废弃测量传感器，使得喷射系统的电子控制装置持续调节油气混合物的构成，确保汽油的完全燃烧，从而使得环保内燃机成为了可能，减少了90%的有害排放。公司又于1978年凭借在电子元件上的突破推出了ABS防抱死制动系统，使其成为了行业中占据了绝对领先地位，并且成为汽车工程领域的技术标准。
在海外业务不断拓展之时，博世企业于1983年重新获得了对于品牌的完全使用权，自此在全球市场卷土重来的态势已全然明朗。二战后重新崛起的战略相比一战后的战略有相似之处，但有有很多不同：其一，公司在二战后加快的融入了生活场景，提供消费级产品，这完全突破了B2B的基因，但也让博世品牌家喻户晓，建立了新的防火墙；其二，抓住二战后新的技术革命时间窗口，博世毫不吝惜对领先科技的研发投入，却很辩证的看待自身竞争力，对通讯行业等无法占据制高点的业务果断进行切割；其三就是坚定的全球化思维，让业务的触角渗透到更多国家，成为遍布全球的技术平台型公司，这也是这家老牌工业巨头的灵活商业模式变革。这些路径在博世的历史上有章可循，但其面对新时代的灵活应变依然对于目前没有经历过经济周期和战争的中国企业带来启示——一个企业能够在一个时代迅速成功并不难，难的是如何超越时代和周期让企业基业长青，这背后就是对企业价值观、研发投入等执着坚持。博世的答案，就是这些回归商业价值创造本身的大逻辑。
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