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雷达卡
众所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看从哪出发。从远一点的角度看，有了业务的战略，才能形成组织的战略；有了组织的战略，才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上，而这往往是事倍功半。所以，HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说，一个重要的输入就是战略。
组织发展周期图
HR要做的，是延长组织的生命周期
一个组织类似于一个人，是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。每个HR都要面对这个过程，而优秀的HR会让这个过程持续地更久。不同行业的企业生命周期也不同，在高科技行业，技术的迭代超乎想象，周期会更短一点；大众消费品、医疗行业里，组织的生命周期会稍微长一点。无论如何，我们要做的是在这个过程中，让组织运转得更加健康、稳定。
一个组织的存在是为了什么？为什么人要团结起来？其实，组织本身是比较违反人性的，人最自然、最放松的状态是个体的状态，而一旦组织起来，人就会开始戴面具，很多人事的工作都是这样。但是个体的人，力量是不够的，所以经济的发展过程是不断把人联结起来，做更大的事。一旦把人组织起来，三人行必有我师，五人行必有人杰，七人行必有混蛋。不去谈论善恶，组织就是这样。
所以，做组织的过程，在享受组织团结带来的更大利益的同时，也不得不面对组织中人性的变化。尤其是工业化时代带来的层级结构中，下级的薪水、晋升、利益由上级掌握，人为了各种利益会扭曲本来的状况。但是在所谓的互联网时代，其实能够让人有机会在回到人的本身的情况下，做到一些之前团结起来才能做到的事情。
一个商业组织中，人团结起来以后，会取得更大的经济利益。这个经济体本身会越来越大，绝大部分的公司最终都会发展成为一个giant，或者说托拉斯。我当年进阿里的时候，员工只有一千七百人，马云大部分都认识。现在可能已经有4万5千多人了，工号已经到了12万左右。但组织最后都会僵化掉，好的公司会存在得更长一点，死的时候姿势会更好一点。
能够长期生存的企业
都是把初心做到极致
那些长期生存的公司其实都是非常简单的，使命、战略没有那么复杂，就是保持初心。比如我服务过的强生公司，它的原点是要解除人类的病痛。因此，一个有雄心的HR，在一个早期的组织里，要帮助公司有更高的品位。我们说，所有不赚钱的经济组织是流氓；但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情，最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱，而是要有利他的想法。就算企业死的时候，别人能敬一个礼，墓志铭也能好看一点。
当然，商业组织必须赚钱，没有利润就走不下去。一个组织，从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发，发展到组织庞大，这个过程走着走着就会迷失，变成一个机械化的组织，人性被扭曲，被经济利益和机会所驱动。这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，保持利他的想法，是HR战略的出发点。
很多人创业的时候，起点并不是那么清晰。但通常能够创业成功的人，在利他思想方面，是有潜意识的基因存在的。我2004年进阿里的时候，从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择，但有两个因素促使我选择了阿里。第一个，马云面试我的时候，没有问我做过哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武侠小说，聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想，内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。
今天不管外界怎么评价马云，我知道他不是装出来的。他做事情的出发点，对公司的定位，肯定有很强大的利他的动因。第二点，马云给我两个选择，一是做HR，二是去阿里的中国事业部，学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干，阿里还让我拿着工资去学习。我想，这公司是一家什么样的公司啊？这公司能活下去吗？但是，就是因为这两点，我在所有人都反对的情况下，选择了当年还很不起眼的阿里。
企业十年、二十年走下去，其实在最初一两年路开始的地方，已经有分别了。当时做阿里云，开始每年几亿美金的投入，都是亏钱的。大家都反对，马云说必须做。做阿里云的目的就是为了让中小企业不需自己养IT的人，不需要服务器和专业人员，存储跟计算有一个公用的平台来分担这些成本，它们只需要专注于自身擅长的地方。阿里的使命就是让天下没有难做的生意。从经济的角度看，每年投入这么多划算吗？今天看来，阿里市值的一部分就是当年几十亿的亏损带来的。但是当年没人知道会有今天的利益。
HR最终输出的是企业文化
说回HR。HR最终是要建立这个公司的文化。文化是什么？无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么？最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成组织的默契，那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略，那么HR的输出就是企业的文化。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。
如果我们退一步来看，在一个组织里，HR为什么存在？HR应不应该存在？我自己在阿里这十多年，每天都会问自己：如果我被马云炒了，如果我把HR团队解散了，这个公司有没有损失？损失是短期的还是长期的？是什么量级的？当你逼问自己这个问题的时候，所谓的HR的战略，就有了雏形、温度、情感和灵魂。HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么？就是战略上所谓的使命、愿景、价值观，而商业模式、业务、产品是最表象的。今天，一个组织区别于另外一个组织的根本原因，抽丝剥茧地来看，就是前者；而只要前者得以保证，做什么都会成功。
以阿里为例，阿里的使命、愿景、价值观，是从来没动摇过的。使命，回答了组织为什么要存在？组织要解决什么问题？比如刚才讲的强生的使命，就是为了解除人类的病痛。文化的灵魂是从这儿来的，如果你的企业现在还没有使命或者不明确，要让它有；如果已经有了，就要让它传承下来。这是随着组织的成长，基本不会变的东西。而愿景，是衡量使命有没有达成的标准。
阿里在相当一段时间里提出，要成为全球十大网站之一，然后建立电子商务生态链，成为数据分享的平台等等。HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里，落到关键目标上。比如我04年进阿里，当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务，我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。HR要能够让使命、愿景这些软的东西，变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接，就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人，就组织谈组织，很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始，来确定阶段性的重点。
基于使命和愿景，
HR要采取不同策略
HR和公司的使命、愿景，组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。
马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的，这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”，要自主培养人才，大规模培训。招人是“宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。
今天我们说什么马云的子弟兵，就是这么训练出来的。04-07年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人，有十几万的工号，就是这个原因。但那些经过高强度训练留下来的人，说被“洗脑”也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。
HR不只是要用激励、考核留住员工，而是要让员工与公司建立情感上的连接。这是说HR要去讨好员工，让他们高兴吗？不是。我手下的每一个员工，我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。
我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以，组织必须经历从团伙再到团队的。如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕。这个组织迟早会逼近死亡的。
所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。其实我打过不及格的人，他们“死亡”的概率会小很多；反而如果永远让他处在合格的场景之下，他“死亡”的概率会更大。所以，这其实就是在一个组织之中传承文化，因为文化的载体是干部。
领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。好的领导就像一个好的组织，好的组织也一样。跟着好的领导，自己能变得更好一点。
其实我们做人事工作就是这样，让团队由于你的存在比原来好了一点点，就是成功。我原来在阿里，好多人跟我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为你卖命。这听起来很江湖。其实做HR很需要关于人性本身的常识性的理解，遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。
回到刚才的例子，阿里后来有段时间停了所有外部请来的培训，开始让内部的人自己讲。所有的人，谁想晋升，谁先讲课，以此来促进干部培养、发掘人才、梯队建设。最好的领导首先是最好的老师，领导有一个很重要的职责就是反馈辅导。我相信，最好的学习方式就是去教。阿里坚持训练自己的子弟兵，自己培训，不从外边找人。
我讲这些案例，是想让大家知道，不要盲目相信那些最佳实践。HR要因时因地、因状况不同去采取不同策略。比如阿里07年以后上市，开始转型，我招人也就开始转型了。开始进一流学校，招最优秀的人才，走精英路线。从大进大出，到慢慢收缩，再到慢慢关门，进阿里变得非常难。
有时候我们纠结种桔子还是种芹菜？其实，桔子、芹菜都很好，但是你种的东西要适合自己的土壤。同样一块土壤，春天、夏天、秋天应该种什么，可能都不一样。所以HR是个手艺活儿，这个手艺活取决于：第一，对企业的初心和发展阶段的理解；第二，对人性的理解。
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