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改革开放40年，作为拉动中国经济增长的重要抓手，房地产、建筑施工和市政基础设施建设成为加速各级城市发展的主要推动力，这些以工程项目管理作为企业管理核心的甲方企业，经历了工程项目管理的逐步演进。从早期的设计-招标-建造的DBB模式，到设计-采购-施工交钥匙的EPC模式，再到近几年的PPP模式，工程项目管理水平、管理机制和管理规范化程度成为制约众多甲方企业快速发展的桎梏。
工程项目管理中常见的问题主要分为以下几类。
1
工程项目管理组织体系不够完善
工程项目管理组织具有临时性的特点，在整个工程项目实施过程中，尚不存在一个可以贯穿于整个工程项目的管理组织，这种管理组织往往是由工程项目开始，并在工程项目结束之后解散，这种情况往往会造成组织资源的浪费，也会导致工程项目管理过程中积累的经验无法得到进一步施展。同时，存在着责任划分不清，一旦出现问题，尤其是工程竣工之后出现，将会带来一系列不可预知的严重结果。
2
工程项目管理技术较为落后
现今我国的工程项目管理模式以甲方自主管理的形式居多，还没有对工程项目的管理模式进行深入研究，无法真正了解到EPC模式、PPP模式等管理方式的巨大优势，最终造成甲方企业的工程管理水平在近几年没有实质性提升。
3
重施工轻两端
由于现在很多甲方企业都是地方政府的城市建设和基础设施维护等工作任务的承接者，所以很多工程项目工期短，因而存在初始阶段的可行性论证和规划不足，也存在边施工边论证边办手续的状况，导致项目的实施中工程设计变更增加、质量不可控等情况普遍发生。同时由于缺乏明确的考核机制，导致很多项目仅仅从任务的角度完成了，但并没有从项目管理的角度，实现项目的全部手续办理、竣工验收和资料归档，导致后续的交接、维护等存在一定的问题和风险。
结合中国企业工程项目管理的实际及项目管理标准化组织（Project Management Professional，简称“PMP”）对工程项目标准化的要求，工程项目管理标准化咨询项目设计的思路如下：
工程项目标准化管理机制主要指工程项目的管理思路、管理原则、管理细则；包含工程项目标准化组织保障机制、激励约束机制运行机制三个机制。
1
组织保障机制：
项目管理运行机制决定项目管理组织设计，项目管理组织支撑项目目标实现；甲方企业应建立以企业主要负责人为领导机构，项目经理为主要责任人、各职能部门、参建单位为推进主线的工程项目标准化管理体系。
2
激励约束机制：
为保障项目的顺利完成，应建立专门针对项目经理、项目团队的激励机制，在建立激励机制的过程中，需要结合每个工程项目的金额、工期等制定激励方案。同时还要考虑以下因素：
第一，职能部门或工程部门的负责人一般不能担任项目经理；
第二，员工担任项目经理时要给予充分的授权，以便于协调各种工作；
第三，要采用过程激励与结果激励相结合的原则，其中最后的结果激励要在项目竣工验收手续办理权利完成后才能享有。
3
项目运行机制：
主要是指工程项目如何运作。甲方企业在工程项目管理过程中除了重点关注进度、质量、成本、安全等因素以外，还需建立起一系列配套的管理机制：
第一，建立合同付款跟踪机制，没有付款跟踪管理机制有可能导致集团与施工单位最终结算总额大于招投标中标价，通过建立合同付款跟踪机制，可以实现项目付款信息的共享，便于管理者把控项目付款进度，有助于合同付款相关制度的执行
第二，关注移交使用阶段的管理，质保期、使用过程内常存在无明确责任人与施工单位、使用单位沟通协调，易导致使用单位成本增加、客户投诉较多，可以通过项目经理负责制，明确责任人，规范工程项目移交使用阶段的管理，并通过项目经理激励的延后发放等方式来保障使用阶段的服务对接和维护。
第三，建立第三方机构合作评价与退出机制，第三方合作机构主要包括设计单位、造价单位、监理单位、施工单位等，由于它们水平参差不齐，可能导致设计图纸质量难以保障、项目成本难以控制、监理作用难以发挥、工程质量难以保证等，通过建立第三方机构合作评价与退出机制，可以加强第三方合作机构的筛选能力，促进工程相关工作的顺利完成。
总之，通过实施工程项目标准化管理，才能够有效的控制项目进度成本，打造精品工程。
京公网安备 11010802022788号
