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雷达卡
2015年12月，阿里巴巴率先提出了中台战略的概念，并提出“小前台，大中台”的管理模式，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部提出来组成了组建了“共享业务事业部”（Shared Services Platform），通过这一部门沟通前端的业务部门和后端的云平台，促进其内部各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享。
近三年来，腾讯、京东等互联网巨头也都将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助，从而构建出更创新灵活的“大中台、小前台”机制，形成强大的中台组织管理能力。这种“小前端、大中台”的中台阵型，是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态，已成为互联网时代越来越多企业组织变革的标配。
腾讯的组织变革：2018年9月30日，腾讯的事业群进行组织架构重组， 除了七个事业群调整为六个事业群之外，一个显著的变化是成立技术委员会，为各事业部提供支持。腾讯技术委员会的定位是“通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑”。
京东的组织变革：2018年12月21日，京东也宣布了他的最新在组织架构。新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心，划分为前中后台。
前台：指离客户最近，最理解和洞察客户需求和行为，最终实现和提升客户价值的职能。其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精细化运营；
中台：指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化；
后台：指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。
什么是中台
中台首先指的是平台，是介于前台和后台的另一种平台化形态。如果说前台指的是快速响应客户需求的业务部门，后台是指财务系统、风险管控系统、战略指挥系统、生产建设系统等管理企业核心资源的系统，那么中台是链接前台与后台的桥梁和纽带，强调资源整合与共享、能力沉淀的平台体系，是为“前台”提供业务模式、技术、数据、人才等资源和能力提供炮火支援和强力支撑，以不断适应前台业务发展的需要。
中台的功能
在不同的企业，中台体现出以下一种或多种功能：
业务聚合功能：为了快速匹配和相应前台多项业务面临的多样化的用户需求，需要整合一些基础的公用业务服务，如阿里巴巴整合了会员、交易、营销和结算等功能，这些基础的服务会被整个所有业务使用，从而提升整个组织的管理效率。这相当于在原有的平台企业的内部进行了进一步的平台化改造，从而让其成为一个可以灵活适应竞争形势的“嵌套平台”。
数据与技术支持功能：提炼出各条业务线的共性需求，将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各种业务形态使用，可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中快速试错，快速扩展业务，打破平台数据隔阂，最大限度地减少“重复造轮子”产生的资源浪费。以往各业务条线的产品部门可以根据各自的用户需求在一定的产品领域和试错时间内自主立项、快速实验，从而形成不同的取向和探索，但不可避免的会带来重复建设的浪费问题。强大的中台服务则为每一个团队提供了有力的支持，让他们不仅可以获得足够的技术支撑，也可以分享到其他业务团队。比如阿里巴巴业务中台，会提供搜索、共享组件、数据技术等模块，这些不需要每次去改动底层进行研发，小前台可以在丰富灵活的“大中台”直接获取支持。
资源组织调度功能：阿里腾讯京东海尔等大型的企业集团基本都完成了公司的平台化改造，但在强调分权、各业务独立发展的组织模式下不可避免地会带来各业务板块沟通协调的困难造成过高的管理成本而产生“大企业病”，这也需要在公司内部构筑平台，让各业务部门保持相对的独立和分权，然后用一个强大的中台来对这些部门进行总协调和总支持，以较好平衡集权和分权的成本，同时比较灵活地为新业务、新部门留下接口。海尔的“中台”还对前台（小微企业）提供类似于投资评估（项目甄别）、投资管理、投后管理（孵化与风控），真正从组织和制度上支撑前台组织和应用的快速迭代和规模化创新。
人才培养储备功能：在中台能链接到企业集团所有的业务，同时也支撑所有的前台业务，对人员的系统性和全局性有着非常大的锻炼和提升。所以，中台也成为一个综合型人才的培养基地，会根据需要给前台业务培养和输出人才。
中台的定位
链接：中台既然是平台，而且是“内嵌式平台”，他首要的就是链接好前台和后台，起到承上启下的作用，解决前台后台沟通成本过高的问题。一方面，它将基于后台最核心的技术体系、法务体系、财务体系等体现出规范性、标准性、强制性的管理要求；另一方面它需要根据前台的需求，通过沉淀、迭代和组件化地输出将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的能力，可以服务于前端不同场景，不断适配前台。
整合：一些传统行业如银行领域也划分了前台中台后台，前台通常是以客户为中心，和客户直接打交道的岗位；中台一般不直接接触客户，但要负责制定业务策略、风险控制等；后台主要是业务的处理和支持。IT架构为适应业务架构，通常也是划分了前台、中台、后台系统。但这种传统的前中后台设置更多的是基于职能的纵向划分，目的是解决各职能领域的精细化管理问题。虽然各平台职责分明，但并没有围绕客户的真实需求（前台的需求）横向和纵向打通，提供一揽子服务用户的解决方案，也很难对企业的整体运营能力提升提供帮助和支持产品创新。
赋能：中台在运营的过程中要不断地进行知识的积累和转化，并将知识技能和经验传递给业务前台，更好的服务前台规模化创新，进而更好的响应服务引领用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。
中台战略实施的关注点
理顺中台和前台后台的关系：最容易出现三者分工不明确的问题。面对某一具体业务时，这一块任务是应该让中台来为业务线提供支持，还是让业务线自己做？中台做得太多，技术人员过分关注业务，中台的技术深度就会相对较差。如果中台做得太少，容易过分关注抽象和通用能力，无法深入理解业务，为了技术而技术，也会和后台拉扯不清，失去中台的价值。
中台的能力打造：如何打造中台的系统整合能力、数据分析能力、技术支撑能力、资源调度能力、赋能授权等能力，全方位多角度服务一线业务前台，需要不断地试错和迭代。
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