不靠英雄，靠组织

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体系就是系统，“体系化”就是建立系统，打造组织。“体系化”的过程就是打造组织的过程，组织的力量体现在“让平凡的人做出不平凡的业绩”。“体系化”的对立面并非混乱、不规范，而是个人英雄主义。

体系化就是“组织力量”

一般老板非常羡慕大企业的体系化建设，管理规范、制度完善。当企业渡过生存期后，老板基本上都要着手进行体系化建设，但现实中往往存在一定误区。

体系化的误区

很多中小企业老板总是把“体系化建设”理解成“规范化”，进而认为“规范化”就是“制度化”，就是建立一套管理制度和流程。

这些企业具体的做法是：高薪聘请本行业具有大企业履历背景的职业人加盟企业，把原来大企业的全套制度照搬过来；或者聘请一家咨询公司，对公司的方方面面做一遍咨询，例如，战略、人力资源、组织和流程等。

企业花了大量精力和资金做了诸多所谓的体系化建设，一整套制度和流程推行下来后，老板郁闷地发现公司还是依然如故，该怎么乱还是怎么乱，有的甚至更乱。细致完善的制度和流程束之高阁，员工根本不执行。老板和整个干部员工队伍感觉越来越累，梦想中的大企业运作方式似乎离他们越来越远。

体系化程度的衡量

如何判断一个企业的体系化程度？

我曾经和国内一位知名民企的高管探讨过这个问题，当时我们俩争论得面红耳赤，谁也说服不了谁。但经过这些年咨询实践和思考后，我对体系化的理解深刻许多。

实际上，判断体系化程度的标志就是企业 “组织力量” 的发展程度，即减少对人的依赖，尤其是能人的依赖。企业需要能人，但不能依赖能人。

体系化成熟的组织能够建立起清晰的责任线，而非完全依赖权力线；企业能够基于责任来配置资源，职能部门（后台部门）的职责更多体现在对前端业务的支撑方面，帮助前端实现业绩目标。

判断企业的“组织力量”，关键要看这个组织中人员精力的分布，即大家的精力有多少用于内部协调？内部协调牵扯的精力越大，说明组织的内耗越大，组织力量比较小。

另一个判断标准是：组织中单个员工能力并不突出，但放在一起就很强大，这就是组织的力量。俗话说，人心齐，泰山移。一个组织就像一台机器设备，摩擦越少越好，力的传输方向越一致越好。方向跑偏，动力效果当然不好，相当于组织涣散，没有力量。

“前台”和“后台”

以“拉”为主

冯仑先生在一篇文章里讲得非常好，摘录如下：

一个组织的未来模式就是美国前国防部长拉姆斯菲尔德所倡导的特种兵化。前面三人小组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。

以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封Email炮兵就开打。部队在哪，队员的位置等在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。三人小组成员之间互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。

这种组织成本收益也有了较大的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现代战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。

企业也是一样的：过去，市场人员寻找到机会，但没有可以调用的资源，需要一层一层打报告审批，真是“等到花儿也谢了”；现在，企业的资源也主要用于寻找市场，寻找机会。

华为总裁任正非说过，“把指挥部建到听得到炮声的地方”“让一线直接呼唤炮火”，后台部门全力支持。传统的后台部门是权力部门，控制资源，远离前线，但做决策。现在是根据市场需求来配置资源，过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在则要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。

后方平台以支持前方为中心，按需要多少来支持，并设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

现实中，绝大多数企业前方人员花30%的精力服务客户，70%的精力协调同后方部门之间矛盾。这样的运营效率自然不高，生产力肯定低下。

后台需要多少人

在实践中，有一个问题会经常困扰决策者，即职能部门（后台）的人数是不是越少越好？

很多企业内部人员配置有一个比例，根据这个比例，有少生产人员就相应配备相应比例的职能服务人员，提倡小后台。

后台职能部门要尽可能少，这是一定的。但职能部门的人数多少不是一个绝对值，人数少不一定就代表好，人数多也不一定就代表不好。这主要是根据职能部门的定位以及其做出的价值贡献来确定。

职能部门应聚焦于服务一线市场人员，致力于管理模板沉淀和流程固化，简化业务工作，并给市场人员的决策及执行提供支持。

体系化的关键不是后台人数的多少，而是前后台分离，前端全能化，后端提供强大支持。

“组织力量”的形成过程

一个企业刚刚创业的时候，老板背着产品挨家挨户推销，那时还没有组织的概念的。当老板的业务越做越大，需要增加人手，于是老板招聘几位员工进来，这时候就需要分工了，老板就要交代谁负责什么，这个组织处于萌芽状态。

组织“三要素”

组织理论的创始人巴纳德提出了组织的“三要素”：目标、贡献的意愿、沟通。

1、目标

员工人数增多，老板就需要提出目标，否则大家就会糊涂。目标相当于努力的方向，此时的目标必须得到认同。如果不认同目标，积极性和毅力就很难持续保持，因为一个人不会为一个自己不相信的目标付出长期艰苦的努力。

组织的目标获得员工的认同，需要老板反复灌输，甚至“苦口婆心”。但是，如果一个领导精力过多地放在“苦口婆心”上，就会分散精力。因此，企业在发展过程中需要尽量寻找一些志同道合的人。尽管创业阶段企业没有多少选择员工的权力，但也要注意识别一些志同道合的人。志同道合就是认同企业的文化价值观。

2、贡献的意愿

贡献的意愿是一个比较复杂的事情，也是组织建设的难点。目标一致了，大家都要积极做出贡献，愿意做出贡献，这就需要激励。

企业成长初期，物质激励比较有限，更多是非物质激励。这种激励必须能产生持续的动力，同时把不公平感、不满意感减少到最低程度，或尽量让公司骨干层面的员工满意。

非常值得大家重视的是，激励必须注意导向，也就是通常所说的机制问题。这是组织建设的关键，也是实践中最难的地方，绝大多数企业的失败就在此。下文会详细阐述机制的问题。

3、沟通

沟通实际上就是方向一致性。

用生活中的一个常识来举例：几个人合力抬一件重物，需要喊“号子”。喊“号子”就是沟通，就是协同，就是合力最大化。组织中的沟通是在管理理论中有专门的研究，它与目标、职责、结构、流程、文化等有关系。沟通是一个容易出现问题的环节，沟通不畅会形成组织力量的损耗。

层级和结构

当老板的事业进一步扩大，员工人数增加较快时，只靠简单分工已经不能解决问题，这就需要层级和结构，真正的组织从这个阶段才开始发育。

组织力量来源于“系统的力量”，依靠层级和结构发挥作用。组织建设实际上是从功能发育开始。分工、协作的重点在于协作，是基于分工的协作，组织就是一个协作体系。组织的每一部分先要具备功能（有贡献）。至于用什么来衡量贡献，是一个评价的问题，涉及价值观，也就是企业文化。

团队负责人为了完成任务，实现目标，需要对任务（业务）进行分解，把任务分解成一系列工作包。工作包由简单到复杂，根据员工的长处和特点进行岗位分配。经验少一点的员工做简单一些的工作，例如需要简单判断的工作。经验多、能力强的员工做复杂一些的工作，例如，需要一些综合能力的工作。

因此，团队就可以吸收一些经验少、资历浅的员工加入，团队人员结构化并形成团队的力量。而不一定需要每个人都是能人，资历浅一点的人也能做出应有的贡献。

如果工作任务不进行分解，整个工作则无从下手。这样，就只能由那些经验老到、能力强的员工来完成，但是公司的能人寥若晨星，公司会逐渐对能人形成依赖，而这种依赖不利于公司健康持续地发展。

组织力量的逐步发育

公司处于创业生存期时，业务发展是第一位，怎样有利于业务发展，就怎样操作。业务的发展推动管理的发展。在人员配置上也体现了这一点：尽可能招聘更多的市场业务人员、或者能力强的人尽可能放在经营岗位上等。

业务发展到一定规模时，企业渡过了生存期。老板就开始强调分工和人才培养的重要性。分工和人才培养推动了组织的成长。

例如，A先生是个做业务的高手，公司在分配资源（包括人力资源）的时候会向高绩效的A先生倾斜。老板的思路很清晰，就是想让A先生从业务型人才转变为管理型人才，培养更多的业务接班人。A先生对团队（或部门）人员进行分工，形成一定的工作结构、人员结构，系统能力开始逐渐形成。

为了进一步促进授权、提升效率，企业逐步进行管理沉淀，推进制度化和流程化建设，从而使工作尽量简化、标准化，形成组织的力量。

制度和流程

必须明确几个概念：制度、流程和机制。

制度，从管理角度来说，制度讲的是规则，规范人的行为。通常所说的通过制度来管理人就是从这个意义上讲的。大家有时候也会把制度具体地理解成某个规章制度。

流程，从广义来说属于制度范围。但在实践中，流程一般会被理解成完成工作的业务程序步骤。

机制，从本质来理解包含两层内涵：一凭借什么获取报酬，二凭借什么分配资源。我们经常听到此类说法：某某企业员工为什么不好好干？因为机制不行，干好干坏一个样，干的不如看的，看的不如拍马屁的。

多劳多得是一种机制；平均主义大锅饭是另一种机制；特权主义也是一种机制。

制度不能矫枉过正

在企业管理实践中，经常会出现以下几种情况。

第一种情况，对很多企业来说，加强管理就是制订一系列管理制度，事无巨细、面面俱到，管理制度很完备，但基本上形同虚设，执行不到位。或者把简单的工作复杂化，使企业变得很僵硬。

第二种情况，一些制度制定得非常细致，导致制度非常复杂。例如，我曾经遇到这样一个真实的极端案例。

B企业针对市场服务人员制订了一个电话补助制度。每月每位市场服务人员可以报销电话费300百元，但某个月如果员工因为工作电话费超出了300元，超出部分也可以报销，但必须注明哪些电话是为了公司业务打的。

因此，每个月报销的时候，这些月薪过万的市场服务人员都会停下手上工作，用大半天的时间查找话费清单，找出为公司所打的电话记录。

第三种情况，企业加强流程建设就是制订完备的流程，凡事都走流程。例如，申请一把扫帚或申请一个鼠标，都要走一个月流程，效率非常低，企业变得很僵化。

第四种情况，把一项工作分解成几个步骤或环节，分属不同的部门或岗位，美其名曰相互监督。用流程代替风险控制，用程序代替成果，每个部门只负责一段，没有人对结果负责。出现问题，大家首先证明自己是按程序走的，没有做错。“多龙治水”正是这样来的。

上述四种情况，实际上是因为对制度、流程的理解偏差而产生的。

制度一定要少

很多人把制度、流程理解成管理规范的代名词，认为企业制订各种制度，工作按流程走就是管理完善。如果制度、流程得不到执行，那就是员工执行力的问题。学习标杆企业主要就是引入标杆企业的一套制度流程。

实际上，从管理的角度来说，制度越多越全面，不一定就代表管理好。检验管理好坏与否只有有效性这个标准。相反，我认为制度应尽可能少一些。

现在有不少管理者感到困惑：制度不完善不行，大量80后、90后进入企业，他们具有非常强的维权意识。企业处理他们必须有依据，没有相应的制度，你是无法处理他们的。如果循着这个思路，可能会走入一个误区。

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制度制订再完备，肯定也会有漏洞，有制度覆盖不了的地方。一旦发现制度的漏洞，马上就制订新的制度完善它。这样一来，制度越来越多，越来越复杂，企业也越来越没有活力。员工只做制度规定的，制度束缚了员工的积极性和创造性。



一位有经验的管理者曾经说过，制度其实就是鼓励人们钻制度空子。这句话初听起来不太好理解，因为在人们日常思维中，定制度就是为了防止漏洞，怎么现在变成鼓励员工钻空子呢？



例如，企业制订了某项制度，就意味着只要不违背这个制度就可以。制度一旦发布，员工很快就会找出这个制度没有覆盖到的地方，本质上在鼓励员工钻这个空子。绝大多数情况下，该漏洞会超出制度制订者的意料。群众的智慧是无穷的，很多时候，钻空子是被逼出来的。



我们强调制度的时候，更要强调文化的作用，强调无形制度，制度的制定和执行一定依赖于文化、习俗等。联想的柳传志有句非常经典的话，“有制度按制度执行，没制度按文化来执行”。优秀企业的制度一定是不会太多，除了几条“高压线”以外，制度尽量少一点。制度目的是鼓励人和激励人。



如何定制度

我们制定制度的时候，首先要思考的是：制定制度的目的是什么？需要解决哪些主要问题？这个问题很突出吗？必须要解决吗？不突出的问题，就不要制定制度去管理它。通过这样的判断，制度的数量就会大大减少。

1、制度只解决主要矛盾

越严谨越完备的制度，不一定是好制度。每个制度只解决主要矛盾。很多企业制度复杂化的原因就是为了堵住一些小概率事件，制度就变得无比严谨和复杂。

例如，北京海底捞火锅店有一个制度规定，普通服务员可以具备免单的权力。一般人马上会认为这个绝对不行，服务员肯定会滥用权力，给自己的朋友、亲戚和老乡免单。

北京海底捞火锅店是怎么做的呢？你行使了免单权，必须说明理由。一般主管人员都是从服务员岗位干上来的，很清楚服务员说明理由的真假。另外，某个员工一旦弄虚作假，被调查出来就会被立刻严肃处理。

后来有人就问北京海底捞火锅店的老板：“你制订这条服务员可以免单的制度，就不怕员工滥用吗？”海底捞的老板说：“滥用职权、弄虚作假的员工毕竟是少数啊！不能因为少数人的原因而不执行这个制度，另外，可以通过其他方式来管控这些少数人。”

制定制度不要关注小概率事情。小概率事情就是个别现象，可以通过其他方式来管控。这一条保证了制度的简单有效问题。

2、制度要简化工作

制度从某种角度来讲，就是使工作简化，促进授权。例如，制度一旦制定以后，出现某类问题，就直接按制度执行，不需要上报，在低层面的岗位就能解决，从而大大简化工作。

实践中，管理者对流程设计也存在一定困惑。流程从本质上讲是解决经济性问题，可以理解成效率的问题。从理论上讲，某项工作最经济的做法就是流程设计所要得到的目的。但事实上，企业流程冗长的主要原因就是把流程当成控制风险的手段，当成相互制约的手段。认为多一个环节就是多一点控制，其实，多一个环节就多一点扯皮。显然，风险控制主要不是通过流程来解决，风险控制主要通过结构来解决。

流程梳理的方法

流程梳理和优化也很重要。流程首先需要从梳理业务活动开始，找到完成业务活动最经济的办法。流程梳理要把握两个原则：

一是从基层生产一线向上梳理。因为一线生产活动是组织的基础，不管公司战略、领导如何变化，生产产品的工艺和方式不会变化，除非更换设备或者改善工艺。

二是从一线营销活动向后台梳理。营销活动是企业价值增值的部分，是利润的来源，其他内部环节是成本，其他活动必须统一到营销活动中来。

还有一点需要补充。遇到一些新问题、新业务，首先必须及时有效地解决问题，最有效率地完成业务活动、实现目标，同时把它们固化下来，变成制度和流程，纳入到日常管理中去，变成一般性岗位工作。

流程建设，必须伴随着标准化、模板化（工具化），这样才能使工作的难度降低。

职能部门也有一个隐含的使命，即尽量使一线工作或部门工作简单化、标准化。

体系化建设的步骤

P企业生产某种快速消费品，企业成立至今已有近20年历史，目前销售规模达到10亿左右，市场集中在北方，员工人数约3000人，总部在一座大城市，制造工厂在异地。

老板认为企业已经渡过生存期，现在需要抓体系化建设，于是花高薪请了一批职业经理人，例如人力资源总监、财务总监、营销总监、策划总监等。这些经理人一加盟P企业，就赶紧出台各种制度，强化总部职权；把营销大区的权力上收，改变考核方法，把相对简单的提成制改变为过程指标考核制。职业经理人每人都按照自己过去的成功经验，给公司强推一套所谓的成功制度，但从此抱怨和动荡就开始了。

……

“总部只知道授权控制,没有服务，每天就知道下文件”

“市场业务人员没有活力，也没有什么积极性，每天忙于填表、拍照、定位签到等”

“现在干什么事都很难，流程效率极低”

“公司层级复杂”

“这些人整天坐在办公室，又不懂业务，还指手画脚”

“他们凭什么一来就位高权重，钱也多”……

老板开始陷入深思。

这是一个真实的企业案例。它提示我们，在体系化建设之前，必须树立正确的理念，否则一开始就会走偏。这些理念包括：

理念一：业务发展是第一位，业务发展带动管理完善；

理念二：管理主要靠沉淀，而非设计和移植一套制度；

理念三：组织的功能发育要优先于部门设置；

理念四：整个变革需要循序渐进，避免急刹车、拐大弯；

理念五：增量变革，过去的错误由组织来承担，不追究个人责任；

理念六：体系化建设的内涵包括结构、流程（工具和模板）、制度、机制和信息等，建设过程中必须遵循一定的顺序。

我认为体系化建设的一般顺序是：结构、机制和制度（人力资源制度）。下面将以P企业为例，详细介绍企业体系化建设的具体步骤。

第一步，结构优化

首先要激活队伍，以业务发展为重。如何才能激活队伍？要从优化考核结构入手。

针对P企业的几个主要市场进行定位。A市场相对比较成熟，以利润考核为主；B市场是刚刚启动的市场，以业务上量为主，考核销量规模；C市场是个战略性市场，暂时处于投入期，某种程度上不要考虑成本，关键看工作任务是否做到位。

组织优化，清晰责任。P企业是个中小企业，但却按照大企业的组织结构来设计，部门和岗位设计过细，小马套大车。应当优先组织的功能发育，先把事情干起来。

经营责任下放，管理政策统一。基于区域市场，强化经营责任，根据承担的业务责任，资源尽量下放。相关管理政策在公司层面体现统一性，例如用人政策等。

总部和分公司（包括业务部门）的定位首先是服务，其次才是监控。组织变革要以业务部门的需求为中心，总部的管理平台(包括设在一线的职能部门)要及时、准确满足业务部门的需求。组织机构设置的目的就是服务客户，创造价值。服务客户的目的，是为了取得利润。

职能平台的客户就是一线业务部门，一线业务部门不需要的，就是多余的。职能平台是以支持一线业务为中心，按需要多少来设立相应的组织，提高后台业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务一线部门。

一线部门要准确清晰地提出并输入需求，后台要能清楚准确地理解一线部门的需求，按需求提供支持。只要一线部门的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后台之间自行协调完成，而且必须在一线部门需求的时限内完成。如果市场一线的需求变化了，要及时准确地提供给职能平台。

P企业一线业务部门只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间用在频繁地与后台往返沟通协调上。而且后台应解决的问题都让一线部门来协调，拖了一线部门的后腿。我曾在P企业的一家分公司发现，总部一个月下发了60多份文件。一线部门花很多的时间应付后台的文件、报表和检查，都花在内耗上，不增值。

总部对分公司的授权不是一刀切。根据业务成熟度、团队能力、业绩责任承担、检讨（自律）机制完善程度等方面对各分公司的权限大小进行微调。各级管理者要敢于承担自己的岗位责任，勇于担当，上一级职位要敢于授权。这样就会使企业的管理摆脱僵化的中央集权。具体来说，P企业有个区域相对比较成熟，业绩完成得不错，干部队伍能力和素质不错，这个区域公司应该获得较为充分授权。

第二步，导入机制

建立业绩导向的机制。原来P企业业绩评价没有标准，资源配置没有导向，会哭的孩子有奶吃。有的甚至通过“内部营销”来争取资源。

明确机制导向，具体包括：新业务、新市场主要关注产出，资源适当投入；成熟市场主要关注投入，注意控制成本，提高人均效率；也就是说，除了战略性市场以外，资源配置是基于业绩的，公司的资源配置向业绩好的市场倾斜。

考虑市场结构的优化。机会市场配置能力强的团队，能力强、业绩好的团队，逐步收编和扩大一些区域市场。

通过增量来具体导入机制。例如，在相类似的市场开展“霹雳行动”；在类似市场，开展业绩竞赛，根据销量的增量进行奖励，逐步打破干好干坏一个样的机制；导入多劳多得的业绩导向机制。

第三步，制度建设

制度流程建设主要靠沉淀，所谓七分沉淀，三分设计。管理制度构建从人力资源制度开始。

先从激励制度开始，主要从薪酬和考核制度入手。例如，P企业中的矛盾突出体现为薪酬不公平。

这是一个普遍性的问题，涉及企业历史因素。原来和老板创业的元老和老员工，在创业阶段，由于公司实力不够，薪酬普遍比较低，这么多年没有特别的变化。但现老板招聘的职业经理人是根据市场工资水平确定的薪酬，没有高薪水就不能吸引高手加盟。所以职业经理人加盟时工资水平与市场水平接轨，普遍比老员工高。但是老员工的工资又不能立刻全部提升到市场水平。即使财力强大的企业，也需要“小步快跑”，老员工的薪水逐步提升需要一个过程。

有人不禁要问，如果这样的话，老员工反而吃亏，这不是与企业倡导的忠诚文化（包括服务年限）相违背吗？

这里除了工资薪水以外，其他一些激励需要以服务年限为导向。例如，通过期权和股权的分配，使老员工在薪酬方面和新员工保持平衡。随着时间的推移和企业的发展，新老员工之间薪酬不公平的历史问题会逐步得到解决。

从薪酬考核制度的建立开始，逐步建立职位管理体系（包括职位划分、岗位设置、任职资格、素质模型等）晋升体系、培训体系等，逐步构建一整套人力资源管理体系。