在互联网下半场的竞争中,商业系统已经趋向协同世界发展,平台型、生态型企业更有可能去创造新的商业机会,同时“分享、创新、赋能”等新的商业经营理念不断精进,企业的增长方式已经在被重新定义,组织结构也必将被倒逼完成重塑。
Z公司曾经在香港上市,创办时间已经有15年,主要为三大电信运营商提供运营管理软件服务,有自己的核心产品,在行业内颇具竞争力。2017年开始却出现了首次亏损,公司的管理问题接连爆发,更要命的是产品迭代速度跟不上新需求,跟不上竞争对手的速度,最大的收入依靠老产品支撑,缺乏新的管理方式和增长点……Z公司的处境是这个时代中国企业发展的缩影:老问题对新课题,对大多数中国企业来说,老问题还没解决(比如规范化、专业化、标准化、规模化等),新课题又迫在眉睫(比如新业务、新技术、去中心化、数字化等)。所有的压力都源于一个事实,由于互联网和新技术的冲击,所有产业的可能性边界都在不断往外推移,企业虽然当下营收和利润仍在增长,但整体竞争力正在转差,不少行业面临价格下降、成本抬升,这种效应很快就会扩大,巨大的增长潜力可能在十年后消失殆尽。
这些新竞争对手正不断给老牌企业制造威胁,它们来自新型服务平台,来自科技企业。这些竞争者具有老牌企业难以匹敌的灵活性和侵略性,同时在它们的平台上还不断催生孵化新的企业。比如头条、猪八戒、小米等平台上的各种小企业,已经崭露头角,正在与大企业竞争。
在发展和变化之中,谁也不能独善其身。如何持续保持增长和创新是中国企业领导者最焦虑的问题,也是这些企业变革创新首要解决的问题。
用机制创新驱动增长是大势所趋
与入侵者的灵活性相比,不少大型企业受原有内部经营模式、治理结构等因素的影响,缺乏创新基因,决策层远离用户终端,不能调整适应新的生产关系。一个没有活力的机制,不但会消磨人才的创造力,产生负向破坏力,还会促使优秀人才用自己的脚去选择更有活力的企业。
和前面提到的Z公司境遇相反,华为这二十多年的时间不断高歌猛进,从通信基础设施到移动网络标准,从硬件到软件、再到移动终端设备,不断获得新的增长点,塑造了无数个商业传奇,也成就了中国一家伟大的公司。华为顾问吴春波说:人才不是华为的核心竞争力,机制才是。
一个好的机制不但能够不断造就人才,使优秀的人脱颖而出,产生高绩效,而且也能够让自己的组织保持速度和灵活性,重新组合,保持精益,以应对市场变化。
同时,不少新型企业秉持长期价值主义,为扩大市场份额,能够承受连年业绩亏损,而大型企业尤其是上市公司,由于短期业绩压力而承受巨大的压力,一般不能接受持续亏损。事实上,企业采用长期主义视角,其业绩表现、管理能力、创新活动、价值实现等最终均会受益。也有一些大企业为应对竞争,专门开辟新业务线,但固有的机制难以为新业务提供成功的土壤。
移动互联技术为商业创新提供了越来越多的可能,中国的新消费市场还在持续增长。这就要求管理者重新思考如何去支撑变化,如何去捕捉新的增长机会。很明显,驱动企业增长的方式变了,以价值主义为导向的机制创新是大势所趋。
在互联网野蛮生长阶段,由于市场足够大,人口红利足够多,“增长”更多理解为客观数字的增长,比如用户的数量、市场的份额等等,这些数字的增长足以弥补企业机制的不足,因为利润空间足够大。但是到互联网发展下半场,“产品体验”“用户体验”“价值实现”这些词更频繁地出现在对“增长”的描述中,而这些描述更需要一套机制对一线员工赋予权责,让他们对客户、市场做出快速而灵敏的反应。从早期只单纯关注数量,到现在更多聚焦在为客户传递价值,实现价值,所有公司都处在对增长重新理解和定义的阶段。
仅仅依靠粗放的管理,只进行规模上的扩张,已经无法在这个时代为企业带来竞争力,竞争环境不再是周期性的变化,而是非常规的超车突变,供应链延长,成本居高不下,人才系统性减少、需求个性化升级,等等这些,企业如果没有一套能够在变化中灵活应对的机制,快速适应市场环境变化,很快将在竞争中退出市场。在新格局下,企业生存之道主要有三点:提升触达用户的敏锐度、寻找效率提升途径、投身人才争夺战。
提升触达用户的敏锐度
(增长机制——小组作战)
在这个时代,消费者掌握主动选择权,企业中最掌握着客户需求的是一线人员,公司如果不重新定位话语权,把部分经营权和决策权下沉,让“听见炮火”的员工参与决策并快速响应客户,将直接影响企业的效率。
《谷歌如何运转》(“How Google Works”)的作者同样认为,“未来组织的关键职能,就是让一群聪明的创意人员(SmartCreatives)聚在一起,快速地感知客户需求,愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。”
这种方式我们称之为小组作战,它也是这个时代最佳的一种组织模式。
小组作战是借鉴西方管理科学和东方管理智慧,脱胎于阿米巴经营模式,将公司分成若干个独立核算小组,自食其力,自负盈亏,并在此基础上根据国内企业的实际情况及行业属性,增加了一系列权责利对等的经营责任制内容,并与事业合伙人机制进行完美结合。小组作战,在业务运营上实行扁平化管理,在收益分配上实行“按战功论英雄”的差异化激励,既保持了组织的灵活性,又打造了组织的狼性文化。
把组织化分成小组并不简单,很多企业在组织划分的第一步就走偏了,却并不自知,在歧路上越走越远。我们可以说,组织划分对于企业实践快速作战有着基石般的作用,影响着最终的成败。
让我们看一个例子,“圈子(Circle)”组织。美国硅谷将企业的业务流程称为圈子,圈子是组织的基础价值单元。特点是“去中心化”“去部门化”和“去职位化”,围绕业务流程节点的特定目的,员工可以自由组合成圈子。这些小组不是固定不变而是要根据流程的目的动态随之变化。因此,合弄制公司甚至允许每周进行组织的动态调整,有新的任务就会形成新的子圈,任务结束则解散。
还有一个例子是华为“眼镜蛇”组织。华为轮值董事长郭平把华为的组织模式比喻成“眼镜蛇”,“蛇头”就是项目组,以客户为中心,可以灵活行动,发现目标,可以迅速“攻击”,十分敏捷。“蛇身”就是平台,包括业务平台和职能平台,发达“骨骼”环环相扣,为蛇头进攻提供强大支持。
小组划分有四个关键维度。传统企业中,组织划分只是依照行政架构划分的思路,我们要突破这个思维僵局,可以从四个维度进行划分:产品、地域、客户和价值链。在一个企业里,按价值链划分比较好理解,比如销售、市场、技术、生产、研发,这些是指一个企业要进行正常运营所涉及的职能,其实就是价值链。
小组划分建议遵循三个原则:必须能独立完成某项任务,且能独立定价;有收入和支出,能独立核算;能够执行公司的战略方针。当然,也还有个前提:需要能胜任的小组负责人存在,如果内部暂时没有,可先成立虚拟组织,等培养起来或者外部引进后正式变更组织结构。