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企业运营侧重于企业本身生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，传统的运营更突出在客户（Customer）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）和服务（Service）等关键要素的指标体系上，通过这些要素的提升来强化企业的竞争力。但多元控股集团往往会突破这些要素的局限，其更侧重于产业板块的组合与均衡，通过产业组合与投资组合来实现集团价值最大化。由此，对于多元控股集团来说，如何真正有效地实施运营管控，成为横亘在众多控股集团面前的一道难题。
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运营管控之惑
运营管控在很多多元控股集团普遍存在，但做得通畅自如的并不多见，相反磕磕碰碰机制不畅成为常态。综合笔者多年来从业之遇客户，大体面临如下几种情况：
1、治理之难。
治理体系是控股集团实现多元化管控的基础，有效的治理体系从法理上合理界定了股东大会、董事会与经营层的关系。但在现实状况中，很多企业的治理体系，从面上十分完备，相关的界定也非常清楚，但上有政策下有对策，实操过程中“代理人表象”、“利益交换”等各种乱象比比皆是。尤其是“利益交换”更是使得板块层面很多信息在各种利益交换中“胎死腹中”，集团根本就没法知道，面上的一团和气，实际下面是暗流涌动，犹如即将喷发的火山，和谐成为集团永恒的主题，谁也不敢捅，谁也不愿捅，上面反正也不知道，这种治理体系从某种意义上完全成为一种摆设了。
2、定位之殇。
关于集团总部如何定位，一直存有争议，但不可否认的是，集团总部必须要创造价值，离开价值创造的集团总部没有任何意义。在现实操作中，有两种现象较为普遍，一是认为集团是监管中心，是大脑中枢。因此集团对相关产业板块可以说是政策迭出，不可谓不尽力，但对应下面板块方面却牢骚满腹，原因很简单，他们认为集团的相关政策纯属添乱，他们了解下面吗，知道是怎么回事吗，指手划脚自然容易，实操他们能行吗？诸如此类一堆意见；二是认为集团是服务中心。由此集团最重要是服务，因为下面的板块才是价值创造者啊，但集团的服务随便怎么做下面也觉得不到位，同时集团也不舒服，双方相互扯皮。
3、模式之混。
随着知识经济的普及，应当说大量的客户也在不断地学习当中，针对集团管控，尤其是三种管控方式更为很多客户所了解。由此，不少集团都针对下面的板块，采取自认为针对性的管控方式。客观地说管控方式明确之后，以往的“一锅粥”现象有了明显的好转，但实操当中突然发现管控方式落不了地。简单的财务、战略、操作型的管控方式，反过来成为了集团手伸不下去的最好屏障，一旦对三种管控方式的理解不到位，那后果就更加严重，从某种意义上，管控方式成为不同板块诸侯分割的最有效的助推器，集团是看在眼里急在心里但措手无策。
4、界面之痛。
在大多数集团企业中，集团与板块，板块与下属公司之间，权利界面如何界定是一大难题，但是否界面划分清楚，就能解决集团的“跑、冒、滴、漏”等众多问题，也不尽然。这块道理同管控模式一样，很多客户把相关权限做了明确的界定，带来的一个最大的变化是板块可以专心搞经营，但忽略了一点，那就是市场是变化的，风险是无形的，尤其是在集团原则上不直接干涉板块经营的情况下，很多的经营风险显示不出来，而且板块在保证自主经营的情况下，核心的经营与人事、财务权在既定清晰的前提下，板块会将自己手中的权限用到极至。同时，集团在分权时也很难把握这个度，权利放下了下面没积极性，权利放大了虽不至于失控，但下面的权力寻租及业绩保证很难心里有数。另外，很多管控的权力要素基本是防君子不防小心，要是遇上所谓的“小人”，那效果更差。
5、审计之疾。
审计是集团界入不同板块的尚方宝剑，但审计的最大弊端在于它基本是事后审计，审计结果出来了，但事实已经发生了，虽然众多集团都在提倡事前事中事后三关联动，但真正能做到的是少之又少。而且现实中过度频繁的审计还会增加板块的反感，另外，如果审计只是重在报表，那效果还得打折，笔者并不敢妄言报表的公信力，但真正通过报表反应出来的问题，有多少是真正的大问题，所以这块不用赘述。
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运营管控之真谛
在整体集团管控体系里，公司治理是基础，管控模式是原则，权力界面是手段，而运营才是整个体系的核心。管控体系的主线“抓两头，带中间”（两头：前端战略计划预算，后端的业绩结果），中间即为运营。
成功的运营体系同样遵循管控规则，原则上还是不直接干涉板块的经营，但其本质是希望打造一道玻璃墙，总部虽然不直接干涉板块的经营，但板块相关经营状况能看得见，摸得着，一般说来，它包括以下几个模块的基础工作：
1、职能派驻系统。
在治理体系、管控模式与权力界面清晰之后，总部根据不同产业板块战略地位、发展阶段、行业性质、业务属性（业务属性主要针对国有企业，里面经常会有功能性任务）等相关状况，会对不同产业板块进行相关的人员派驻，通常意义上，财务、人资与法务人员是派驻最多的几类。人员派驻的最大好处是在利于板块发展的基础上进行相对的制衡，比如财务总监派驻可以洞悉板块业务发展状况，同时规避 “一支笔”现象，人资人员派驻在提高板块专业能力的同时还能强化团队的经营氛围，法务人员派驻可以平衡板块业务发展的法律风险等等。当然，人员派驻在实施时千万别站在板块的对立面则异化成间谍系统，这对任何集团发展来说都是远远弊大于利的，派驻人员的目的是帮助板块业绩发展而不是演化成板块发展的掣肘。
2、信息报表。
在集团年度经营业绩展望会后，各产业板块根据自己的业务状况，一般需要配合集团上报自己的信息报表，信息报表并不局限于财务报表，重大项目、人资重大变动等都可以通过信息报表的形式予以呈现。在实际操作过程中，相关信息报表最好固定相关的周期而演进成板块的一种习惯，同时，报表也无须长篇大论，相关信息如果集团发现有重大偏差时可进行单体阐述，一般情况最好实时呈述即可，这样的益处是不大占用板块太多的时间与精力，而且集团也可以一目了然。现实里香港超人李嘉诚每天上班时桌上总会有板块的相关报表，而且只花十分钟左右的时间就可以一览而过，一样的道理。
3、经营例会。
会议对任何集团来说再正常不过，但如何开好会议未必见得，尤其是经营例会。集团通过经营例会，一方面可以了解下属板块的经营情况，另一方面对板块的经营风险能事先预警，尤其是针对板块相关事项，需要集团提供帮助的，更能同心同德共创价值。但事实上很多集团的会议，一是各类会议多，二是为了开会而开会，更有甚者很多会议都是领导做报告，报告听完了，会也就散了，可以说解决不了任何问题。笔者碰到很多客户，其会议都是领导报告型。其实经营例会开好并不难，板块当事人先说，时间不宜太长，当事人说完了集团相关人员可以就自己关心的问题进行质询，并对相关问题进行分类，能当场决定的当场拍板，不能当场决定的确定大致的时间节点与责任人，千万不要一团和气不了了之，如果这样，时间一长，下面就跟着走过场了，劳人伤财不说，败坏的是整个体系。
4、业绩监控。
业绩监控是运营系统的重中之重，其实业绩监控与以上几方面联系极大，很多情况下基本都是交叉合进行，有区别的是不同集团，其监控主体会有所差别。比如有些集团在总部有专门的运营管理部门，那业绩监控主要由运管部门全程负责，无运管部门的一般由集团战略投资部担当，如果战投部也没有的，从某种意义上可以说是监管主体缺乏。笔者遇到很多客户这一块职能由财务负责，但实际财务更侧重的是财务分析，这块职能强加于它自然效果欠佳。需要注意的是，即使集团主体到位，比如有专门的运管部门，但运管部门必须前期在内部做相关的分工，对不同的板块结合信息报表做专门的研究，这样一旦结合经营例会做业绩质询时，抛出的问题不会假大空，而且能实实在在地把握板块的运作实际，同时从集团的角度给板块提出切实可行的预警分析与建议，并在适当的时候帮助整合集团资源而实现板块业绩的达成与提升。
5、内部交易链搭建。
内部交易相对来说比较复杂，尤其是旗下有上市公司的，更加需慎重处理。一般说来，内部交易倾向于延展产业链上的资源整合，显性的比如同一产业链不同主体之间的采购与销售，比如巴斯夫的Verbund模式，在不同公司和业务单位通过内部交易的形式组成有机联合体，通过密切配合互为上下游原料提供者，共享公用设施和服务，从而达到运输距离最短，污染最小，效益最佳。隐性地内部交易比如说相关职能的有偿委托等，市面上见得最多的就是委托研发，通过优势资源有偿共享突出平台价值。内部交易对上市公司、非上市公司、控股公司、参股公司、全资公司，其交易的形式与方法都有所区别，特别是操作层面的交易定价，更是难以平衡。笔者的一点体会是，所有的内部交易必须把握两重原则，一是合规合法，尤其是有上市公司的，必须符合监管规则与保障股民利益，二是价值最大化，相关的内部交易必须保证集团的总体利益最大化，即使不同主体的利益在交易中有外显的不平衡，也可以通过年终的交易还原与协调剩余进行目的实现，切忌集团总部通过行政命令强行摊派。
总之，运营管控是整个管控体系的“腰”，它承前启后又操作灵活而无定式，客观地说，运营体系同一个企业经营者的领导风格与企业文化有着极大的联系，但变换的是风格，孕育其中的是机制，良好的运营管控体系无疑是集团企业增强竞争力的一大利器，尤其是追求平台型赶超的今天，运营管控会更显其夺目的王者风范！
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