OKR：拯救失灵的绩效管理

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      在人工智能时代，当一切低端、可重复的工作日益被智能化后，这个世界实质上是科学家的世界，只有那些能充分发挥科学家潜能的企业，才能在这个竞争白热化的市场取得胜利。而对科学家群体，采用传统的胡萝卜加大棒的做法，只会制约他们的创造性。所以，绩效管理不能停留在1.0时代的单纯考核，也不能停留在2.0时代的绩效考核+目标管理，而应该往前进到3.0的绩效使能模式，从深层的动机层面去孵化和培育科学家的内在动机。

      OKR（0bjectives & Key Results，目标和关键结果）是绩效使能时代中一种以激发员工内在动机为基本理念的绩效管理方法。OKR在谷歌发挥了创新发动机的作用。大约从2015年开始，OKR等绩效使能方法在中国开始广受欢迎，华为、百度、京东、阿里巴巴、腾讯等企业都逐步开始试点和引入。
      何为OKR OKR中的O（目标）是一种追求和方向，KR（关键结果）是通向这个方向的里程碑。OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。

      OKR建议KR通常3~5条即可，过多反而导致精力不聚焦。KR通常是定量的，要能精确地指出其达成对业务究竟有多大的促进作用。
      在实际开展过程中，很多团队为了更好地支持关键结果的达成，会再将KR细分成若干任务，即Action。这样，OKR就扩展成了O-KR-Action三层结构。
      在大型组织中，通过设置明确的组织愿景/使命，然后匹配这一愿景/使命细化分解出若干工作任务，并将这些任务放到一个中央任务分发平台上，鼓励员工结合自己的优势去主动认领，从而最大程度地满足员工的自主诉求。华为在试点OKR时就采用了这种方式。

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——摘自《管理视野》

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OKR不是萬靈丹，核心是企業如何評價自己，不是如何評價員工。