行為規範是怎麼形成的?試想,有天主管對你處理的某項工作大發雷霆,從此你記取教訓,凡事先問主管,用他的方式做事;當你在會議中慷慨發言,全場一片靜默,你覺得在唱獨角戲,有點失落;某天,一位前輩把你拉到一旁,好心對你提出忠告,叫你不要提太多意見,你也受到影響⋯⋯,所有事情都使你在學習中被同化,最後就變成了一種企業文化或共同價值觀。
《領導人的變革法則》說明,在一個群體中,大多數人會看重共同價值,進而塑造群體行為模式,即使組織成員變動,這種行為模式仍然可以持續。變革之父約翰.科特(John Kotter)指出,共同價值的形成,是因為組織聘雇一群氣味相同、接受公司多年訓練的人而創造,所以一個嶄新的經驗,也可能需要長達數年才能改變原有的價值觀。
無論是價值的建立,還是行為的改變,都需要花一段時間,才會看見成效,是組織變革最重要,也最難執行的階段。這正是科特將企業文化的變革安排在最後一步驟的原因。
要改變企業文化,讓新做法深耕,科特提出5個關鍵方法:
1.初期著重改革行為和態度,共同價值的改變放在轉型過程的最後,不要躁進。
2.讓員工清楚看到新做法的成效,並肯定它優於舊方法,員工才願意改變。
3.缺少口頭指引和支持,員工通常不願意承認新做法有效,也不會主動嘗試。因此,組織除了遵循第二方法外,還要大力宣導新方法的成效才行。
4.為了促成企業文化的變革,撤換不願改變的關鍵人物是必要的;或是透過晉升,讓真正接受新規範的人更具影響力、強化新規範。
5.如果升遷、組織作業流程沒有跟著新做法一起改變,舊文化很快就會反撲,同理,接班的領導人必須認同新做法,變革才能貫徹延續。
企業文化很頑強,大多數的改變在多年後才有可能形成文化,領導人必須多點耐心,切勿急功躁進,才能看見改革的曙光。
Tip 主管要讓員工清楚看到新做法的成效,並肯定它優於舊方法,員工才願意改變。