最全内控对照表（二）

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31	对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即查明原因，及时处理	采购	不正确，对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应当查明原因，及时处理。
32	由各子公司技术部全权办理固定资产采购业务	采购	违背了不相容职务相互分离的要求
33	负责人因得到某种好处就直接指定丙公司为供应商	采购与付款	企业应当建立科学的供应商准入制度,对于大宗采购应当采用招标方式
34	会计部门根据附发票的付款凭证登记原材料及应付账款	采购与付款	会计部门应同时核对验收单、订购单，核查材料采购真实性
35	突发较大金额采购，由总经理单独审批或采购经理预批准，总经理补批	采购与付款	对于例外情况下的突发采购业务，可以制度特殊采购处理程序，但不能有总经理一人审批，或在业务后总经理补批。易出现虚假采购或不恰当采购行为
36	未对采购设备进行实地考察和技术测试	采购与付款	设备是否符合质量和规格要求,需要考察人员进行实地考察,并采用技术测试的方式对设备的运行情况进行了解。
37	有采购部某人员进行询价并确定供应商	采购与付款	不相容职务，应分离
38	资产验收控制存在缺陷,未组织独立的验收部门或指定专人对所购设备进行验收	采购与付款	企业应当建立严格的采购验收制度,确定检验方式,由专门的验收机构或验收人员对购买的物资进行验收,出具验收证明
39	出纳付款登记现金银行帐并编制银行存款余额调节表	出纳与付款	不相容职务，应分离
40	出纳人员不得兼任财务登记等工作	出纳与付款	按照内部控制制度的要求，出纳人员只是不得兼任收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，但可以兼任现金日记账等账目登记工作
41	出纳人员可以同时从事银行对账单的获取、银行存款余额调节表的编制等工作	出纳与付款	不正确，出纳人员一般不得同时从事银行对账单的获取、银行存款余额调节表的编制等工作。
42	会计兼出纳	出纳与付款	会计和出纳岗位属于不相容的岗位，B公司由张某一人兼任会计和出纳工作不符合内部控制有关“不相容职务相互分离控制”的要求
43	仓库保管员负责保管存货，并有处理破损商品的权限	存货控制	保管和处置存货是不相容岗位，分离
44	重要资产没有特别管理	存货控制	对关键部件应额外控制，确保保管调用转移经过批准；同环节两人或以上经办
45	担保企业应当建立担保事项明细账，详细记录担保对象、金额、期限、用于抵押和质押的物品、权利和其他有关事项	担保	不正确，担保事项台账
46	甲公司未对乙公司的资产质量、财务状况、经营情况等进行必要的评估,	担保	甲公司未对乙公司的资产质量、财务状况、经营情况等进行必要的评估,对不符合国家法律法规和本企业担保政策的,不应当提供担保
47	亲属关系,为乙公司提供担保	担保	企业应当制定担保政策,明确担保的对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保的事项,甲公司董事长与乙公司总经理是亲属关系,不应为乙公司提供担保
48	由B一人办理担保业务的全过程	担保	不符合不相容岗位互相分离的要求
49	由不熟悉担保业务的李某负责办理担保业务，	担保	不符合控制环境中有关员工胜任能力的要求。
50	财会部在明知没有签订投资合同的情况下仍支付对外投资资金	对外投资	资产投出环节的控制存在缺陷，财会部在明知没有签订投资合同的情况下仍支付对外投资资金，把关不严
51	采购部全权负责投资项目	对外投资	对外投资不相容岗位包括：项目可行与评估；决策与执行；处置审批与执行；绩效评估与执行。员工全权负责未分离决策与执行
52	投资处置审批由股东大会决定，具体执行由董事会执行	对外投资	授权不当，股东大会、董事会为决策机构不应过多介入业务执行，容易缺乏监督
53	投资决策与执行有董事会完成	对外投资	职责分工与授权批准控制不清楚，投资决策和执行不相容
54	投资项目可行性研究与评估由总经理及财务总监完成	对外投资	职责分工与授权批准控制不清楚，可行性研究和评估不相容
55	投资业务审批人的授权有公司股东大会做出	对外投资	对于内控人员授权，属于公司内控的日常运行，应有管理层负责，并不属于股东大会职责范围。建立健全和完善内控是董事会的责任；管理层负责领导企业内控的日常运行；股东大会享有的是依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权
56	为实现内部控制牵制目的，增加投资部门人员	对外投资	应考虑成本效益，不能一味的追求内部牵制，而无限制的提高内控成本
57	未对重大项目做充分可行性研究就轻易决策	对外投资	应加强对外投资可行性研究、投资与决策的控制，做出明确规定，确保对外投资合法、科学、合理
58	发展战略的实施要注重内外结合，加大社会舆论宣传	发展战略	发展战略的实现靠本企业全体员工，企业应重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工
59	建议重点转向与业务无关的房地产	发展战略	发展战略过于激进，贸然进入非主营业业务风险较大的房地产可能导致过度扩张经营失败
60	对于风险事项应采取一切措施予以回避	风险	风险策略的选择包括风险规避/承受/降低/分担，根据风险评估结果、风险承受和成本效益选择

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