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雷达卡
管理者心中一定要把立规矩、定纪律作为主要方法。江湖义气、哥们义气的豪爽需要有，但是这种义气一定是平等地对待所有人。如果只是某几个人之间的义气，或者对某几个人的义气，组织内部必然会出现不公平现象。
最后甚至形成派系、派系争斗，严重形成公司内耗。
如果团队中出现几个人的义气，公司要坚决处理掉这种现象。不然可能会形成小团队，小利益共同体。企业中所有人的目标一定是一致的，没有个人只有团队，只有大家共同的目标。小部门的管理者一定是淡化自我的利益，在公司发展的高度，公司和团队中的所有人才会有发展。
2、 公司层面及时回应并处理问题，保证主流渠道畅通，避免散播负面消息
官方信息渠道，要保持畅通，及时回应问题，并做出针对性的处理决策和舆论引导。问题的讨论一定是在公开透明环境下，如果长期只是某几个人的讨论，所站高度不一定高，视角不一定全面，得出的结论也是模糊不清、是非难断。结果自然影响到整体布局和整体目标。
正规渠道反映是在帮助公司、帮助领导、帮助员工，私下瞎议论是在害公司、害同事。有事情正规渠道有事说事，憋在心里或瞎议论解决不了问题，只会情绪化。
3、工作安排分配，要统观全局，对工作量、工作进度和工作质量有一定把控能力
管理几十名员工，每个员工在做什么，计划要做什么，制定详细表格。表格显示每个工作重要节点，工作进度，可能出现的问题，完成时间，完成质量是否符合预期，工作安排一目了然，管理者心里自然胸有成竹。
在充分做好前期准备工作的基础上，安排任务才会得心应手、合理分配。不然，新旧任务相互交叉、缺乏监督领导与员工之间像讨价还价，导致领导工作安排不下去，员工又觉得总是有做不完的事情。
4、合理分工，定期总结。不能会干的不如会说的，不能让老实人、踏实人吃亏
领导要定期总结并客观评价每个员工的工作成果，每个员工的工作成果领导心里要有排名。不能让那些表达能力强，善于表现的员工，影响自己心里的客观认识。客观公平地对待每个员工。
5、业务不跟踪等于一场空，管理不跟踪也是一场空
管理者任务的跟踪落实，永远是管理者工作的重中之重。安排任务难点一定事先预判可能出现的问题和难点，提出几套备选解决方案，并选出最优方案，作为第一执行方案。
在下属即将执行此任务的时候，事先提示或事先讨论。化问题于问题出现之前，“不治已病治未病”。这就需要领导具备敏锐的预判能力和提前预防的能力。
6、会议决定的事及时落实到人:决策不执行，讨论等于零
会议结束后及时形成会议记录和会议决策，并及时下发，以传达会议精神，落实会议决议。这应该是会议最基本的要求。此事的主导者无疑是总经理。
会议记录及会议决策任务安排，一定包括任务内容、任务负责人、任务完成时间、完成质量要求、完成数量要求。
7、管理者每句话都代表公司，都有“政治”影响，必须对自己说过的每句话负责
管理者的每句话，都代表公司，每句话都会有公司的“政治”导向和舆论影响。管理者说过的每句话都必须是思考过的，决不能信口开河。因为管理者处理问题的高度和员工不一样。员工只是听到这个声音或结论，不会判断管理者心情和表达随意性。领导说话要“小心”，职场也有“政治”，不应随意传达错误信息。
8、管理者一定要有敏锐的观察和判断能力，耳听六路、眼观八方
记得阿里曾经的前台及现在大佬童文红说过，马总在公司转一圈就知道员工的工作状态。管理者应该做到听个电话，看微信的回复内容、看微信回复的速度、看微信回复的语气词就可以及时判断员工对某个事情投入与用心程度。这些可能只是事情的判断，对人的判断也可以通过这些细节的长期积累和分析得出结论。
9、管理者必须有严格的情绪管理和情绪自我修复能力
人都会产生情绪波动。情绪的自我管理是管理者需要修炼的必备课。管理者的脾气是根据需求来发的，不是根据心情来发的。需要的时候没有脾气也要发，不需要的时候有情绪也是笑脸。
10、管理者一定要有不同场景，不同任务，不同头绪、不同情绪，不同任务中理清思路，分清轻重缓急的能力。
员工的工作往往是简单而重复的。管理者的任务一定都是多任务、多头绪、多情绪的。这些都是凌乱、复杂的，但是管理者的心不能乱。管理者要心里随时有谱，随时分清轻重缓急。不然自己会“一锅粥”，自己会焦头烂额，更不要说去领导员工、指导员工了。
11、管理者的权力随时都在，关键是怎么用。领导一定要有决策的魄力，并用于承担后果。
一个公司既然任命了管理者，这些权力自然都是伴随产生的。有的权力是有规定的，甚至在劳动合同中有要求的。有些权力是无形的。
规定的权力主要包括开除、罚款、分配任务、员工调动、任务内容等。
无形的权利如：谈话、表扬、批评、评比、教育、引导、漠视、紧迫性和重要性的传达，自身的自律、自我思想和能力的标杆展示、任务分配、质量控制等都是规定权力的衍生。
如果一个管理者只会用规定权利，不会用无形的权利，永远不是一个好的管理者。
12、及时清理掉负能量太多的员工
和同事相处久了，必然会产生感情。但是什么员工对公司是有价值的员工。管理者心里一定十分清晰，决不能根据相互的感情和工作年限来判断。
老员工可能存在倚老卖老的态度，觉得自己资历老，就拿领导不当回事。
有的员工自视清高，觉得自己哪里都很牛，领导都不如自己。
有的员工正规渠道不说话，私下讨论，误导舆论。
有的员工可能是股东，把股东领导的安排不当回事，自我优越性极强。
很多存在的问题和人员需要领导去分辨、教育、批评，或组织批评与自我批评会等方法去处理，也会产生一定效果。但是效果达不到，或者负面能量不能容忍的时候一定要将相关人员及时清理出队伍。
13、管理目的是提高效率、梳理流程、解决问题
如果效率不高，流程不对，安排不合理。只是一味增加人手，再多的人，再多的时间，也不够消耗。
14、管理者不是工会主席，依据坚定拒绝员工不合理诉求
员工多了什么不合理要求都会有，领导要了解、分析事情。对不合理要求坚定拒绝。
15、管理者不能是上层领导的传话筒。每层领导都要有自己的处理问题的能力、要有独立思考的能力
很多企业都存在“传话筒管理者”，原因是职责认知、责任感不够，或者是没有处理问题思想和解决问题能力。
有自己的思想，做了决定，错了不怕，错了再改。总比传话筒强很多。
16、管理者不是员工保姆。简单重复的事情领导不能亲力亲为。只安排任务、把控过程、检查结果。
保姆的问题在很多领导面前也很突出。
碰到突发情况或者是重大问题的时候，管理者第一时间站出来，带领团队厘清解决问题的思路和方法。但是绝不能事事稍微有点难度，管理者就顶上去。亲力亲为、那就不是领导，只是保姆。也会惯出员工惰性的毛病来和无脑、无思想的做事行为。
17、关于信任和监管
信任更多的是感情层面的，监管更多是权利层面的。
再多的信任也离不开监管，合理的监管会增加信任。合格的管理者应该主动接受监管，通过充分的能力展示让投资人或高层管理者更放心地去放权。
上级管理者应通过多个信息渠道去监管。包括客户、同事、领导、下属。这样才能信息全面客观，并客观的评价一个管理者。
反之，如果不让监管、害怕监管、排斥监管，只会减少信任、甚至是磨灭信任。
股东、董事、监事、上级管理者应通过多个信息渠道去监管，包括客户、同事、领导、下属，这样才能信息全面客观，并客观地评价一个管理者。
18、管理者者要敢于认错，不论是对下属、还是领导、还是平级同事
人非圣贤孰能无过，皇帝还有罪己诏呢。认错展示了担当、责任和大度。错了就及时改正。
针对错误，主要是犯错者自己的态度。其实领导需要的更多也是犯错者的自我反应，自我改正。追责绝不是主要目的。其实错误导致的损失，大部分都是公司和股东在担着。
犯错了，千万不要不断解释，不断地纠缠。领导既然指出了错误，也是经过充分思考的。纠缠在过去的错误里没有太大意义和价值，“吃一堑长一智”才是主要的。
19、管理者之间的相互管理配合
管理者之间一定相互配合，做到一刚一柔，一推一引，一理论一佐证。针对刺头和愣头青适度合理打击，针对优秀员工及时配合表扬。
20、管理者的动员能力
针对关键任务、重大任务一定要做员工动员。增加仪式感、讲清重要性、讲清紧迫性、讲清合理性。讲清楚市场需求，讲清楚对手压力、讲清楚客户重要性。
21、管理者是发动机，一定要产生自我动力任何团队的管理者和核心骨干，都必须学会在没有鼓励、没有认可、没有帮助、没有理解、没有宽容、没有退路，只有压力的其情况下，一起和团队取得胜利。成功，只有一个定义，那就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。成为发动机，去影响其他人去发光，你自然就是核心。
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