企业管理者的思考

是 否 +2 论坛币

k人 参与回答

经管之家送您一份

应届毕业生专属福利!

求职就业群

赵安豆老师微信：zhaoandou666

经管之家联合CDA

送您一个全额奖学金名额~ !

立即领取

感谢您参与论坛问题回答

经管之家送您两个论坛币！

+2 论坛币

1、     管理的作用及目的一定是精细化管理、提高效率、提高质量、降低成本、增加产出

管理的作用及目的一定是精细化管理、提高效率、提高质量、降低成本、增加产出。如果偏离这个目的，那么管理者基本是跑偏了。

就目前公司状况而言，有多少人创造收入不够发工资的？有多少人没有多少产出？还有少人效率低下？还有多少人没有公司意思和团队意思？还有多少流程需要去优化和完善？有多少人需要领导去疏导、去谈心、去重视、去解决？

这么重要工作没做好,我们的领导在做什么呢？时间安排的是否合理？最需要去团建的人是否利用每一次机会再做团建？是否再为每一次的不完美或流程不优化，想出更好的办法？心里有无数问题要解决。但是做了吗？说的多、抱怨更多，没解决办法等于白说！只是传播负能量，也和管理者职务，义务、责任不匹配。

2、     公司管理的方法及理念

公司管理的方法及理念，通过实际操作经验的总结和科学的分析，形成系统的，科学的、可操作的、便于把控的标准化流程或操作手册或制度。

这些操作流程或手册或制度是经过验证的，可行性的，绝不会因为领导更换导致操作流程的变更。

公司鼓励操作流程的向更高效、更有利于提高质量的方向变更。但是新的方法没有验证之间或者没有更好的办法之前，保持原有流程不变。

争议办法完全可以给一定的是试错期，试错期一般不超过20天。

3、     复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情重复化、重复的事情长期化才是做事业

不论做事业还是做管理，大部分事情或事业的复杂程度都在大部分人的智商范围内。而大部分人做不好，原因就是坚持不够、努力不够。做事业真的就像马拉松，大部分人中途退出的都是因为自己坚持不下来。事业的竞争同行也是如此，大部分企业不是竞争死掉的，而是自我放弃的死掉。长期坚持和有韧性的坚持是多么重要。

现实中大多数成功的例子，不是高智商、高情商，而是坚持、韧性、失败和挫折中的自我修复和反弹能力。

4、     规则、规矩才是根本，不能江湖义气、哥们义气代替真理与事实

管理者心中一定要把立规矩、定纪律作为主要方法。江湖义气、哥们义气的豪爽需要有，但是这种义气一定是平等地对待所有人。如果只是某几个人之间的义气，或者对某几个人的义气，组织内部必然会出现不公平现象。

最后甚至形成派系、派系争斗，严重形成公司内耗。

如果团队中出现几个人的义气，公司要坚决处理掉这种现象。不然可能会形成小团队，小利益共同体。企业中所有人的目标一定是一致的，没有个人只有团队，没有个人，只有大家共同的目标。小部门的管理者一定是淡化自我的利益，在公司发展的高度，公司和团队中的所有人才会有发展。

另外，一个管理者能有多少精力和感情去搞情义？义气用于正规管理效果太有限。

5、     公司层面及时回应并处理问题，保证主流渠道不畅通，避免散播负面消息

官方信息渠道，要保持畅通，及时回应问题，并做出针对性的处理决策和舆论引导。问题的讨论一定是在公开透明环境下，如果长期只是某几个人的讨论，所站高度不一定高，视角不一定全面，得出的结论也是模糊不清、是非难断。结果自然影响到整体布局和整体目标。

正规渠道反映是在帮助公司、帮助领导、帮助员工，私下瞎议论是在害公司、害同事。这也是做事基本理念吧。有事情正规渠道有事说事，憋在心里或瞎议论解决不了问题，只会情绪化。

6、     工作安排分配，要统观全局，对工作量、工作进度和工作质量有一定把控能力，否则工作安排工作就像买白菜讨价还价、黏黏糊糊一锅粥。

管理几十名员工，每个员工在做什么，计划要做什么，制定详细表格。表格显示每个工作重要节点，工作进度，可能出现的问题，完成时间，完成质量是否符合预期，表格显示一目了然，管理者心里自然十分清晰。

在充分做好前期准备工作的基础上，安排任务才会等心应手、合理分配。不然，新旧任务相互交叉、缺乏监督领导与员工之间像讨价还价，导致领导工作安排不下去，员工又觉得总是有做不完的事情。

7、     合理分工，定期总结。不能会干的不如会说的，不能让老实人、踏实人吃亏

领导要定期总结并客观评价每个员工的工作成果，每个员工的工作成果领导心里要有排名。不能让那些表达能力强，善于表现的员工，影响自己心里的客观认识。客观公平地对待每个员工。

8、     业务不跟踪等于一场空，管理不跟踪也是一场空

管理者任务的跟踪落实，永远是管理者工作的重中之重。事先安排好任务后，预判可能出现的问题点，在下属即将执行此任务的时候，事先提示或事先讨论。化问题于问题出现之前，“不治已病治未病”。这就需要领导具备敏锐的预判能力和提前预防的能力。

9、     会议决定的事及时落实到人；决策不执行，讨论等于零

会议结束后及时形成会议记录和会议决策，并及时下发，以传达会议精神，落实会议决议。这应该是会议最基本的要求。此事的主导者无疑是总经理。

会议记录及会议决策任务安排，一定包括任务内容、任务负责人、任务完成时间、完成质量要求、完成数量要求。

安排任务难点一定事先预判可能出现的问题和难点，提出几套备选解决方案，并选出最优方案，作为第一执行方案。

10、  管理者每句话都代表公司，都有“政治”影响，必须对自己说过的每句话负责，

管理者的每句话，都代表公司，不是仅代表自己。每句话都会有公司的“政治”导向和舆论影响象。管理者说过的每句话都必须是思考过的，决不能信口开河。因为管理者处理问题的高度和员工不一样。员工只是听到这个声音或结论，不会判断管理者心情和表达随意性。领导说话要“小心”，职场也有“政治”，不应随意传达错误信息。

11、  管理者一定要有敏锐的观察和判断能力，耳听六路、眼观八方

记得阿里曾经的前台及现在大佬童文红说过，马总在公司转一圈就知道员工的工作状态。管理者应该做到听个电话，看微信的回复内容、看微信回复的速度、看微信回复的语气词就可以及时判断员工对某个事情投入与用心程度。这些可能只是事情的判断，对人的判断也可以通过这些细节的长期积累和分析得出结论。

12、  管理者必须有严格的情绪管理和情绪自我修复能力

人都会产生情绪波动。情绪的自我管理是管理者需要修炼的必备课。管理者的脾气是根据需求来发的，不是根据心情来发的。需要的时候没有脾气也要发，不需要的时候有情绪也是笑脸。

13、  领导一定要有不同场景，不同任务，不同头绪、不同情绪，不同任务中理清思路，分清轻重缓急的能力。

员工的工作往往是简单而重复的。领导的任务一定都是多任务、多头绪、多情绪的。这些都是凌乱、复杂的，但是管理者的心不能乱。领导要心里随时有谱，随时分清轻重缓急。不然自己会“一锅粥”，自己会焦头烂额，更不要说去领导员工、指导员工了。

14、  领导的权力随时都在，关键是怎么用。领导一定有决策的魄力和犹豫不决时候的选择能力，并承担决策后的后果。

一个公司既然认命了领导，这些权力自然都是伴随产生的。有的权力是有规定的，甚至在劳动合同中有要求的。有些权力是无形的。

规定的权力主要包括开除、罚款、分配任务、员工调动、任务内容等。

无形的权利如：谈话、表扬、批评、评比、教育、引导、漠视、紧迫性和重要性的传达，自身的自律、自我思想和能力的标杆展示、任务分配、质量控制等都是规定权力的衍生。

如果一个管理者只会用规定权利，不会用无形的权利，永远不是一个好的管理者。

15、  及时清理掉负能量太多的员工

和同事相处久了，必然会产生感情。但是什么员工对公司是有价值的员工。管理者心里一定十分清晰，决不能根据相互的感情和工作年限来判断。

老员工可能存在倚老卖老的态度，觉得自己资历老，就拿领导不当回事。

有的员工自视清高，觉得自己哪里都很牛，领导都不如自己。

有的员工正规渠道不说话，私下讨论，误导舆论。

有的员工可能是股东，把股东领导的安排不当回事，自我优越性极强。

很多存在的问题和人员需要领导去分辨、教育、批评，或组织批评与自我批评会等方法去处理，也会产生一定效果。但是效果达不到，或者负面能量不能容忍的时候一定要将相关人员及时清理出队伍。

扫码加我 拉你入群

请注明：姓名-公司-职位

以便审核进群资格，未注明则拒绝

分享0 收藏3 回帖

16、  管理目的是提高效率，梳理流程，解决、决策问题。

如果效率不高，流程不对，安排不合理。只是一味增加人手，再多的人，再多的时间，也不够消耗。



17、  管理者不是工会主席，员工不合理诉求，依据坚定拒绝。

员工多了什么不合理要求都会有，领导要了解、分析事情。对不合理要求坚定拒绝。



18、  管理者不能是上层领导的传话筒。每层领导都要有自己的处理问题的能力、要有独立思考的能力

传话筒的领导在很多企业存在，原因是对自己职责认识清楚、责任当不够，或者是没有处理问题思想和解决问题能力。

有自己思想，做了决定，错了不怕。错了再改。总比传话筒强很多。像咱们公司的责任能够多大？处罚过谁？不会有刑事责任、也不会有牢狱风险。



19、  管理者不是员工保姆。简单重复的事情领导不能亲力亲为。只安排任务、把控过程、检查结果。

保姆的问题在很多领导面前也很突出。

真有困难时候领导可以顶下，思路方法理清。但是决不能事事稍微有点难度，领导就顶上去。亲力亲为、那就不是领导，只是保姆。也会惯出员工惰性的毛病来和无脑、无思想的做事行为。



20、  关于信任和监管

信任更多的是感情层面的，监管更多是权利层面的。

再多的信任也离不开监管，合理的监管会增加信任。合格的管理者应该主动接受监管，通过充分的能力展示让投资人或高层管理者更放心地去放权。

上级管理者应通过多个信息渠道去监管。包括客户、同事、领导、下属。这样才能信息全面客观，并客观的评价一个管理者。

反之，如果不让监管、害怕监管、排斥监管，只会减少信任、甚至是磨灭信任。

股东、董事、监事、上级管理者应通过多个信息渠道去监管。包括客户、同事、领导、下属。这样才能信息全面客观，并客观的评价一个管理者。



21、  管理者者要敢于认错，不论是对下属、还是领导、还是平级同事

人非圣贤孰能无过。皇帝还有罪己诏。认错展示了担当、责任和大度。错了就及时改正。

针对错误，主要是犯错者自己的态度。其实领导需要的更多也是犯错者的自我反应，自我改正。追责绝不是主要目的。其实错误导致的损失，大部分都是公司和股东在担着。

犯错了，千万不要不断解释，不断地纠缠。领导既然指出了错误，也是经过充分思考的。纠缠在过去的错误里没有太大意义和价值，“吃一堑长一智”才是主要的。



22、    管理者之间的相互管理配合

管理者之间针对管理一定相互配合。做到一刚一柔，一推一引，一理论一佐证。针对刺头和愣头青适度合力、合理打击，针对优秀奖及时配合表扬。



23、    管理者的动员能力

针对关键任务、重大任务一定要做员工动员。增加仪式感、讲清重要性、讲清紧迫性、讲清合理性。讲清楚市场需求，讲清楚对手压力、讲清楚客户重要性。



24、  管理者是发动机，一定要自我产生动力；不能是木偶提下动下

任何团队的管理者和核心骨干，都必须学会在没有鼓励、没有认可、没有帮助、没有理解、没有宽容、没有退路，只有压力的其情况下，一起和团队取得胜利。

成功，只有一个定义，那就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人去发光，你自然就成为核心。



25、  管理者应主动、开放的要求被监管

管理者代表公司、代表股东、代表董事会行使管理权力。管理者行使权力是董事会赋予的而权力，并需要主动接受股东、董事、监事的监督。监督是股东、董事、监事的权力、更是他们的义务。如果管理者抗拒监管，往往说明管理者内心有鬼。其实不论您乐意不乐意，甚至知道不知道这种监管都是存在的。被监管亦是被监管者“自证清白的”好机会。如果被监管者、多次合理合规的为公司做事，也是增进信任的好机会。



26、  管理者需要多渠道、多人员、多事件客观的了解每位下属和事件。

作为管理者，只有了解自己的“兵”，才能用好自己的“兵”。如果只凭一个信息渠道，所得到的信息可能是失真的，不客观的。用不客观的信息去做判断，对下属不公平，也是管理者缺少责任。作为管理者一定要做到信息准确、判断准确。

27、  管理一定要客观、公平去对待每位员工，不论其家庭背景、经济水平、曾经的业绩、性格等。并敢于管理。

管理层针对有家庭背景、经济水平或曾经业绩辉煌的同事的管理，往往放不开手脚。作为管理者应该坚定的认为不论多么的牛人，既然来到加入本组织，就应该遵守本组织纪律和要求。



28、  公司目标和个人目标

一旦成成为股东、董事、管理者，就意味着已经放弃个人在本经济领域的经济追求和事业追求。是意味着已经把这种个人追求转换为公司的追求。

公司一旦成立，股东、管理者就需要有意思把自己的基因和影响力，转移到树立公司的基因和影响力。且要放弃个人英雄主义及影响力的树立。不然，对客户与市场来讲，结果是只知道个人，不知道公司，不知道团队。且对于其他股东是不公平的。对公司开拓市场也十分不利。



29、  管理者针对问题不能回避，敞开的、坦白的谈是好的解决办法。多次的思想碰撞才能分出对错、分出龙凤。这样才能形成真正的思想权威。

公司运营中总是有不断的问题，针对问题不能回避，敞开的、坦白的谈是解决问题的好办法。如果回避问题，往往是问题越积越多。多次的思想碰撞才能分出对错，分出龙凤。这样才能形成真正的思想权威。所以每次只有面对困难、面对权威进行思想交锋。

管理者不能为了同事或下属的面子，去扛事情、去遮掩事情。问题总是要解决。早解决比晚解决的好。每个人都要过解决问题这关。



30、  有些错误的事情本身不严重，但是管理者的处理态度、处理方式、处理立场让监管者更不能接受。

有些错误的事情本身不严重，但是管理者的处理态度、处理方式、处理立场让监管者更不能接受。

例如会上不说问题，私下乱说传播负能量；本来需要私下说的，故意公开放大说；搞小圈子、搞朋党相互袒护；动一些没有原则和立场的恻隐之心；管理者被感情左右，失去原则和客观等。

31、   “用人不疑”并不意味着“放任不管”（摘自稻盛和夫）

首先，“用人不疑”并不意味着“放任不管”、高枕无忧、可以放松对生产一线的严格督导。事实上，经营者只是把一个部门的经营职责委托给这个部门的负责人，而自己则必须严格跟踪监控因此而产生的各种结果。

当经营者把经营职责交付给手下干部时，自己也就同时成为这些干部的上级负责人，因此理所当然应该对他们进行具体指导。并且，当经营者要向某个干部委任相应部门的经营职责时，一个重要的前提就是，确定这名干部在价值观和判断基准上都与经营者保持一致，并能将之贯彻于行动中。

虽然那些管理咨询专家们主张“一旦将经营权力委派给了下属，就应该用人不疑，完全予以信赖”，但这都是些没有实际操作经验的人提出的说法。只要有过实际经营管理经验就会明白，一名经营者针对下属出现的各种问题，是无法在提心吊胆的同时，却又保持沉默的。一旦发现下属在进行经营活动中所犯下的错误，作为企业的经营者，理所当然应当立即予以纠正。

并且，一定要想出办法，让手下干部能够认真担负起与所持权力相应的经营职责。

每一个部门的负责人，都必须对本部门的持续发展、与部门员工的生活保障担负起应有的责任。为此，部门负责人也就必须不断努力促进本部门核算的有效性，提高部门利润。

而企业的领导者在努力向担负部门管理职责的干部们贯彻企业经营哲学、使之融入自主意识的同时，还必须严格督导生产一线的实际状况。

只有通过这样的方式，才能真正在企业内部培养出堪以担负企业经营责任的干部人才。



32、  管理者与现代企业制度

现代企业的董监高制度、股东大会制度是相互制约、相互平衡的制度。也是为了降低企业风险的制度。管理者一定要适应这种制度。这种管理形式和以前的帮派管理形式基本是不兼容的。这种管理制度下的管理者一定不能搞帮派。董事会、监事会须强势监督。不然极可能形成内部人控制，架空股东利益。



33、  重要事情，难点事情做完后及时复盘，总结经验

重要事情、难点事情做完后及时复盘，总结经验。管理者先带头自己找自己错误和问题。并让每一位员工主动复盘，发表意见，找出自己问题、找出别人问题、找出组织问题。

直击痛点正是复盘工作的价值所在，不然轻飘飘像拳头打在棉花上面，或者是隔靴搔痒，下次不该犯的错误还是会出现。



34、  管理者要有区分、判断、甄别各种观点和建议的能力，要有自己独立深度系统的分析能力。

每位管理者要保持警醒，保持怀疑，对每一个塞给自己的观点问为什么，从行文、从权威、从传统、从经典、从集体、从他人那里收复自己的大脑。要有区分、判断、甄别各种观点和建议的能力。

领导者一定要建立自己独立深度系统的分析能力，不然可能就是上级领导或下级领导的思想傀儡。



35、  管理者对一件事情的分析、判断和定义一件事情，一定先从法理、再从情绪和好恶。

管理者对任何时候的分析和判断首先分析是不是合法、是不是合理。只有法理上想通了，情绪上自然就想通了。

在符合法理的基础上，再去考虑情绪和好恶。不然自己情绪不好，也不会有公平和科学。



36、  争议的解决

观点争议原则上唯法律、唯道理、唯道德、唯真实、唯市场、唯客户利益、唯公司利益，决不是唯领导。如仍不同，优先听从领导，或者搁置。

如果一个管理者和上级领导有不同意见，要优先听从上级领导意见，这是规矩，也是管理的需要。如果真出了事情，决策者负责。对于执行者在执行中理解，在理解中执行。

这个规矩在政治上属于政治规矩；在军队属于命令；在公司属于组织纪律。

如果不是紧急事情的原则性问题，可以暂时搁置。



37、  做一件事情，一定有计划和组织，计划和组织中重要一点是优化流程

计划和组织是管理的前两个步骤。作为管理者，这两个步骤的核心是优化流程和优化组织。管理者要针对每个计划和组织判断是不是最优化的计划和方案。如果缺少这个能力，基本不是和合格的领导。



38、  管理者一定要有客户感受意思，并提高这种意思的心里标准

客户感受不仅包括严谨态度，对方角度考虑问题，服务的持续性， 还包括信息准确性，严肃性，专业性，经验性，对方所在位置，对方性质的考虑等。



39、  管理者的自律，不只是给上级领导看的，更是给下属看的，更是公司文化的一部分。

管理者务必一定要严格要求自己，不然公司真的很快玩完。管理者做得好，更是榜样、态度、文化的范畴。往往起到标杆带头作用，更重要的是给下属看的。

如果领导很松懈、不自律，下属自然也严肃认真到哪里。结果就会像东旭光电，领导天天打王者荣耀，公司很快玩完。

管理者的自律更重要的亦是给董事、股东、投资人、LP看的，如果有个公司管理者松松垮垮、无组织无纪律，我想没有投资人会认可这样的公司。

只有铁的纪律，才有伟大的军队，才有伟大的公司。



40、  管理者的“责权利” ，责任和义务永远都是第一位的

领导者的“责权利” ，责任和义务永远都是第一位的，如果没有责任，权利和利益基本没存在的基础了。更别说领导的福利，实际中领导只会付出的更多精力，甚至是经济。



41、  关于事权和财权

没有不受监管的权利，更没有领导不知情的权利，知情不一定干涉。对于所有事权和财权如果做得对，为公司考虑，公司和领导支持；如果做得不对再小的事权和财权公司都不会放纵。小事如有不合理决定，往往距离大事不合理决定也不远了。如果真的做的对，更应该接受监督并欢迎监督，怕什么呢？针对采购的财权，一定要了解了解需求的必要性、了解采购产品，并进行价格谈判等。这些都做完了，再做决定。

作为领导者一定要把这种做事风格层层传导。公司欢迎创新和主见；更欢迎合理、合规、必要、需要、利于公司的主见和创新。但公司也会像军训一样坚定纠正每个不合理的或错误的动作。

公司更冀望所有的权利通过规则和制度运营，不是某管理者说了算。这样对员工、管理者、公司都是一种保护。



42、  关于信任和放心

信任是比较基础、比较原则、比较底线、是否决绝的感情程度。如果没有信任，同事、朋友、合作伙伴基本没有共事的基础或必要。就公司角度而言即使有了信任，基于信任的做事或权利也要在制度和规矩的框架内完成。

放心主要是家人、亲戚、朋友、或者重要关系人、重要关系事的担心程度。对没有合作过、或没有经验、或特别重要事情、或特别期待的事情或人，往往容易不放心。这种不放心往往是更高的期待，或期待更完美、更高效、更干练、更上劲、更好的客户及领导感受等。

如果不放心了，自然会预知、传授、指导、教育、批评、帮助、提高，协助等。如果已经有因素让人很担心，或已经提心吊胆，一定要预知和指导或事先把握轨道，不然跑偏了，做砸了损失更大。

长期的不放心，且结果却是事情做砸，甚至拿谎言去掩盖这个办砸事情的错误，时间长了，办砸的事情特别多了往往会对办事能力失去信任。严重的会失去对人品的信任。



43、  关于信任和保密

每个人员各有所在岗位，每个人各有职位范围，没个人所在的职位也有不同的涉及利益。

是自己职责的事情，了解清楚。不是自己职责的需要保密的保密好。

保密和信任没关系，保密是职责所在，请各位理解。周总理和邓大姐还保密。



44、  标准化流程或做事规矩建立过程中的死磕

在流程、标准或做事规矩建立过程中，一定要像军训一样死磕每一个动作，纠正每一个错误。这样建立的标准和流程才是优化的，高效的，便于执行的。

如像工业产品产业化一样，小试中试没做到位，产业化必然损失更大。



45、  对新员工的态度和方法

针对新员工的态度和方法，尤其是在试用期的员工，主要是观察、考察为主。拿出一定量的任务，或者超额的任务进行压力测试。如果通过要测试公司可以培训或上岗。

如果新员工自己思想和态度有问题，通过压力测试基本可以测试出来。针对态度有问题的员工，不合适员工实在没改变的必要。改变一个人比新招一个人的难度实在大太多，而且改变他人往往出力不讨好。能够快速提高和改变的只有自己。

46、  人文关怀、文化传递、愿景展望在平时

任正非说过:不请下属吃饭的领导不是好领导。我想这句话绝不是随便吃个饭，无聊的侃侃大山。而是希望通过这样的机会把对下属的了解、对下属的关心做到位；同时把公司文化传递出去，把公司愿景展望出来。

通过例如吃饭这种平时的机会，深度的了解自己兵、并不断的进行公司文化输出。真正做到了解自己的兵、带好自己的兵，自己的兵亦了解公司。这样才能带好团队，形成公司文化。而我们的领导去了一个工作基地不是带自己的兵，而是带别人的兵。或者只和领导层聚聚，这哪里会有文化传递。

决不能临阵抱佛脚，有事情了才知道所谓的文化和团队。



47、  管理者及所有人不要轻易说“不”

对一件事情，或者对一种观点，不要轻易说“不”。我们的管理者可能还没有听懂、没有理解、没经验、没有角度、没有高度、甚至没有听完、更没有做好、或者知其然不知其所以然，就轻易的说“不”，轻易的否定，这样挺不严肃。有些观点或事情可能是暂时不理解或没做好也很正常，事情过后百度下，现在各种思想、观点和做法网上基本都有，通过对比，大部分是有判断能力的。



48、  让他人说话、听听差评、天塌不下来

管理者一定开放心态做管理，让他人说话，听听差评。天塌不下来！不能他人说话了，给差评了，领导就没权威了，那这样的权威也太没价值，太经不起验证了。管理者不能总厚厚的盔甲防护自己，真正的道理和权威是无需防护的，是更喜欢在阳光下的展示。

管理者不能有害怕差评，堵塞言路的形象，不然可能真的听不到真话了。自古不能封言路。



49、  决策过程有时候比决策结果更重要

很多决策结果不是最优的，也不是最想要的。甚至是被迫的、无奈的、折中的、平衡的、差中选优的结果。这个时候决策的过程就十分重要，决策过程中努力了、争取了、谈判了、比较了、权衡多方因素了、联系各种关系了，即使做出了不完美的决策结果也是没有可后悔的。

现实中我们的同事被问事情原因或需求详细情况，有的还不是很清楚。甚至觉得是领导多事、不放权。只想让领导给个结果或决定，这样的要出来的结果或决定也显得太草率了。而上级管理者更希望的是把做事情的分析决策方法、做事的严谨性传导出去。所以有时候决策过程的努力真的决策结果重要。我们要的往往就是事情努力的问心无愧，没有后悔的因素。



50、  关于密薪制

密薪制是公司基本制度，也是目前大部分公司的基本做法。对员工来说也是职业规则或职业道德。

想要完全禁止个别人没有职场规则或职场道德的讨论薪水是不现实的。就像禁止高中生谈恋爱，难度很大。这毕竟是规则或者是道德的范畴，没有硬性约束的条件及保障。但是发现了这样薪水泄密要及时处理。

但是对公司来说用要永远提倡密薪制、并坚持密薪制。通过密薪制可以看出一个人守规矩的程度；通过密薪制更有利保证公司利益；通过密薪制可以避免一定范围的内不必要的攀比，忽视工作重心；通过密薪制也可以看出一个人的一部分的价值观；通过密薪制也可以看出一个人对金钱的理解，如果一个人三句话离不了钱，基本也做不了什么大事。



51、  关于加薪

关于加薪公司原则是6个月到1年加薪一次。

公司不提倡员工本人申请加薪，倾向其主管薪酬领导申请加薪。这样有利于领导了解员工工作成果和状态，也更有利于管理。更希望其主管领导主动提加薪。

加薪不只是取决于努力程度和成果。也取决态度，价值观，信念，和公司共同愿景，公司所处的时期，以及和公司一起做事业的坚定信心等。

对于极个别员工利用特殊时期的价值索要、威胁、拿捏等方式的加薪要求，要坚定拒绝。对于人品有问题的坚决清除。



52、  奖励的及时性

针对表现优异的员工或做得好的事，及时奖励，事情做完就可以奖励。如果时间太久就会失去奖励的作用。如果年底奖励，员工反而会觉得是自己应该得到的年终奖。及时奖励也是对其他员工的侧面激励，主动的付出、超越的付出就有回报。



53、  不能让同事做长期的大量的没有酬劳的事

付出就有回报是公司坚持的基本原则，超额付出或获取超额回报也是公司做事的风格。

如小量的短期的工作可以动员安排去做。但是长期的大量的工作必须支付绩效或奖励。这点管理层可根据需要，随时制定绩效或奖励制度。

员工都是来工作的都有生活、家庭开支需求。这点应该非常理解。



54、  关于股权激励的利益再分配

股权激励一直是公司提倡的，且在做的，并愿意长期做的激励。但是一个团队还没取得成果，就开始想利益，甚至利益再分配。这样的团队不会长久。事情做好，市场做好，盘子做大，一致对外才是核心团队要做的。



55、  关于人才和离职

公司珍惜每一位人才，更希望每一位人才成为合伙人，甚至希望成为股东、实际公司也是这么做的。

人才因素有：此人确实是人才，有工作结果佐证，例如业务量，例如新产品新业务等。第二此人跟着公司做的时间久，非常了解公司，并相互有感情，办事高效、熟练、放心也是人才。

但是对公司而言有多少人是人才呢？做了1年多，除了会写报告，咨询业务承揽做不了，投资承揽做不了、投资尽调做不了、管理做做不了、新业务板块开拓做不了。想留住人才哪里有那么多人才呢？实际中公司也给很多人多岗位试错，找位置，但是很多人没做好。越往高层，职位也越来越少，公司很多时候也没更多职位供其选择。

人才的留住还取决公司发展阶段，如果公司很艰苦，自己朝不保夕，留住人才有什么用？即使留住的人才也是耽误人家前景。除非此人才有不在意薪水，有愿意一起做事情的愿望和信念。不然即使留住也不是长久之计。如果公司真是特困难的时候，从公司角度来讲，更愿意放弃薪水更高的人才，来弃车保帅。

对人才的离职问题，领导要功夫下在平时，让人才认可公司、认可领导、认可文化、认可愿景。如果平时不努力传导信息，临时抱佛脚，效果不大。人才不认可公司真要走，谁也办法。天下要下雨，娘要嫁人，留不住。

针对于独立带领团队、独立创造利润或产品的人、能够独立成为事业部的人才，公司也会毫不犹豫的提供平台和机会。期待更多这样的人。



56、  对待弱者

“”寇亦是臣民”，但是弱者有了错误，该打打该罚罚，治下出规矩。对于业绩差，态度好愿意努力的还是帮助协助提高为主，不能排挤，排除。

但是实在太差的，态度有问题的，甚至人品有问题的。该开除也要开除，不能有妇人之仁。



57、  对待“老人”

对待工作时间长的“老人”，如果有机会，能提职的提职，能加薪的加薪、能换岗的换岗，能股权激励的股权激励。同等条件下优先“老人”。实在没有适合的位置采取职级制度，在薪酬上及股权激励上体现。不能让“老人”吃亏。并感恩其付出。

但是对于依老卖老的“老人”，由于各种原因没有升迁或改变，就赌气、憋气、不服气、甚至破获团结、破坏生产、破坏管理这也是公司不能接受的。需要处理的亦坚定处理。



58、  关于合作团队中的第三种视角的审视者

股东、高管、 核心层、甚至是中层领导，不能总以第三者、批评者、审视者的心态去看领导和公司，总以这样是视角审视，感觉就是没有融入公司，没有融入团队。一直把自己作为局外人，把自己当旁观者，这样不利于做事业。大家本是一条船上的人！大家就是平台，更是平台的一份子。有事情说事情，有问题解决问题。欢迎一起努力。



59、  关于汇报和信息同步

事情不能我不问你不说、我问了你才说，我问了你才做。结果事情干等着、干耗着。等了一段时间没进展。下属要主动汇报，要主动做。等着领导催的时候已经晚了。

中层领导，基层执行人员针对问题尤其需要及时汇报，问题早点解决。

现在通信手段十分先进，很多信息，在一定程度的时候基本可以信息同步，不用分级传达。大部分信息只是知道，管理者不是要干预，信息同步完全可以节省信息传递时间成本。



60、  关于信息闭环

信息一定要闭环，不然很容易出现信息盲区和死角，甚至信息失真。所以信息传递的时候一定是多方同时知晓的。

如果安排任务A和B两个人，信息一定是同时传递给A和B两个人。

如果是安排ABC三人，最好三人同时传达到。或者安排其中一个人，作为信息传递着。然后对另外2人进行信息确认。信息再确认十分重要，如果没有对另外2个人进行信息确认，很可能出现信息盲区。

如果是邮件，最好抄送所有相关人员。可以借鉴多个国家部委的文件的抄送模式。

现在很多信息化工具，例如QQ群或微信可以直接发布。很多ERP软件管理过程也是对相关人公开化，便于相关人员及时了解进度。



61、  关于趴窝和试错

企业人员做事情，最怕趴窝。趴窝的成本比试错的成本还要高。

事情趴窝基本没价值，消耗人力，消耗薪水，影响士气，基本是消耗战。

试错说明管理者有新想法，在试验，在找方法、在找解决方案，是进步的表现。心里拿不准的事情，完全可以试试。试验中找方法，试错中优化流程、在试错中用人。



62、  关于批评

批评意味着期待，期待被批评者做的更好。如果都不想批评了，完全的漠视，那可能是真的没希望了。

对于错误可以批评，但是第一次、第二次错误最好不要批评，最好是谈话、指导、协助等，以把事情完成，做好为目的。批评不是目的，只是手段。

对于争议最好不要批评。争议按照争议的解决办法解决。



63、  预知不确定事情的能力，并做备选方案

风险与不确定性密切关联，比较好的做事人，可以根据经验、历史数据、心中的多次推演比较准确地预知可能会出现的状态，知道事情出现风险的概率分布，并充分分析各种关联因素。把结果控制在自己可以预知的范围。

如果风险因素比较多，一定要做备选方案。不然出了事情没法处理。



64、  涉及公司的事情，员工、中层领导、高层领导、董事、股东，对外打交道都代表着公司，并有公司意见

涉及公司的事情，员工、中层领导、高层领导、董事、股东，对外打交道都代表着公司。既然代表公司一定要公司的意见和观点。这些意见和观点一定是在法律、法规、真实、客观需要的基础上维护公司利益。如果客户、供应商或其他中介机构有不合理的要求，公司该拒绝要拒绝，并提出替代方案。如果合理的，是公司的责任和义务，也要坚定的承担。

点赞！谢谢楼主分享。

杨明凡 发表于 2019-12-5 11:54
1、     管理的作用及目的一定是精细化管理、提高效率、提高质量、降低成本、增加产出管理的作用及目的一定 ...

感觉读了本书，非常不错

just looking..