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“自上而下”的创新模式
虽然就创新而言没有所谓的“万灵丹”，罗兰贝格工商技术管理学讲座教授苏米特拉·杜塔（Soumitra Dutta）表示，参与调查的九家跨国公司的CEO达成的共识是：某些条件的确有利于创新，成功的概率也因此而提高。
他补充说，这些CEO均将创新视为其核心职责的一部分，所以他们不仅从技术角度重视产品创新，而且从更宽广的层面来审视公司的各种创新活动，同时也把自己定位为整个企业创新的“领头羊”。
不过，诺基亚董事长兼CEO康培凯（Olli-Pekka Kallasvuo）主张透过渐进式变革实现创新，或者不易得到认同。他认为“东西还没坏，就别急去修补”这种理念完全是固步自封的想法；相反，他主张“挑战及质疑”现有模式。
即使CEO为企业创新之路搭建了平台，新建的企业创新文化也必须得到各级员工的由衷拥护才会奏效。诺基亚的成功故事离不开它的四个核心价值理念之一：热爱创新。而Genentech则把它的成功归功于对现状永不满足、永不因循守旧和迷信于传统思维和智慧。
知识共享
鉴于创新的过程可以激发更多的创新，CEO们也相信以知识共享的方法来延揽更多的创新伙伴，将会带来更大裨益。
SAP公司联席首席执行官孔翰宁（Henning Kagermann）说：“我们知道获得知识的最佳方法就是知识共享。如果时时刻刻设法保护自己，那么这场游戏已经输了一半。重要的是通过开放与共享走在竞争者前面。”尽管SAP公司在与美国微软公司和国际商用机器公司（IBM）等几家共同开发软件的大型伙伴合作时也会设法保护自己，但绝大多数时候它是门户大开的。
同样地，Genentech总是尽早将其发现和发明公布于世，仅依赖专利体制来保护其知识产权。这种开放政策使其得以与顶尖学术机构进行专业合作及联合研发，由此推动生物技术领域取得新的进展。
杜塔对此表示：“一般来说，没有一家公司能够独自地完成创新活动。企业和同行的关系是既竞争又合作的关系。而且，很多情况下创意点子来自与供应商、消费者以及市场营销伙伴的紧密合作。”
兼容多元化
正如知识共享，多元化同样重要。多元化有利于促进员工之间的磨合，使他们有机会取长补短。然而，把不同国籍的员工融合成一个整体可说是一项艰巨的任务，尤其是对原本只雇用同类型员工的公司而言更是如此。但是，博世集团董事长弗朗茨·菲润巴赫（Franz Fehrenbach）却将文化多元化看成是公司的核心价值观念之一，他说人们必须学会接受和包容文化改变。考虑到博世未来的业绩增长目标在于新兴市场，这无疑是明智的战略抉择。
诺基亚CEO康培凯对“离岸经营（off-shoring）”这个术语不以为然。他说：“所谓全球性企业就是在全球范围内经营，根本不存在'离岸'的概念。公司只不过是在不同的地点发展业务。”
顾客至上
假如没有顾客的意见反馈，任何创新循环都是不完整的。丰田汽车董事长张富士夫（Fujio Cho）对此评论说：“建基于顾客需求的创新才是更迅速、更省钱且更可靠的方 法。”
Infosys派主要研究人员与顾客亲身互动，因为“如果研发人员对外部世界不了解，他们不知道竞争最为激烈的第一线发生什么事情，那么他们的创新对于顾客可说是毫无价值的。
为了更进一步落实顾客至上的创新理念，好几位CEO都热衷于让研发小组参与设计商业模式。商业模式设计曾几何时是高级管理层的禁脔，如今也已经成为研发小组的舞台。这全归因于数字化、互联网和新的市场及销售渠道创造了有时令人眼花缭乱的商业模式选择，左右着企业的发展方向。
然而，正确评估研发的进展及其实施成果，比起创新点子的萌发更意义深远。如果没有对创新活动进行适当的衡量与评估，本来很有前景的研发点子可能会被过早否决。
新生力量＝创新灵感
正因新生力量能够带来创新灵感，像Infosys这样的跨国公司便积极聘用有作为的年轻人来开发新的软件。Infosys董事会主席和首席顾问那拉耶那·默西（Narayana Murthy）表示，“我们必须多鼓励青年人，因为他们充满创意……我们要创造适当的环境，让年轻人充满自信；他们精力旺盛、充满活力，总是怀着满腔热情为公司添砖加瓦。”
Infosys设立长达3天的“创新日”，让30岁以下的年轻人借此期间向公司的最高管理层提呈自己的想法和建议。
尽管如此，创新点子需要正确地执行才能取得成果。这些跨国公司的CEO们有一个重要共识，那就是设计妥善的执行程序，为创新之举排除障碍并创造有利的条件。
杜塔称，成功的企业往往善于打造所谓的“创新平台”。他说：“这些执行程序不是官僚式的繁琐手续，而是创造创新氛围，鼓励企业内部人人参与。
“黑莓”智能手机制造商RIM的联席CEO吉姆·巴尔西利（Jim Balsillie）说：“我认为，创新的执行过程比仅拥有适当的点子更为重要，其能见度、透明度以及各级员工的合作度都至关重要，这些对创新活动大有助益。”
即使高管已经采纳了上述所有关键的创新“驱动力”，还不能算是大功告成，他们还要不断地激励员工以保持创新思维。
因此，Genentech用颇为可观的股票期权以及其他形式的报酬来奖励那些创新能力强的员工。而在SAP公司，个人的报酬则主要由团队的业绩来评定，而高级经理的报酬则根据他们的团队对公司整体业绩所做的贡献大小来定。
多位公司的CEO指出，消费者选用他们的产品和服务也是一种莫大的激励。公司在市场上取得成功，反过来也会有助于创新循环和提升创新力。
作者：《商界评论》编辑部 来源：《商界评论》2010年第3期
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