在危机中领导组织前行

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在危机到来之前，没有人会过多地考虑某种特定的领导力素质—危机管理能力。

值得庆幸的是，领导层很少面临危机这类黑天鹅事件。我们对高管进行过近7000万次的评估，所以了解跻身全球前20%的优秀领导者有哪些特质。我们的研究表明，优秀CEO的四种素质中有三种较为明显：（1）打造愿景与制定战略；（2）驱动组织增长；（3）财务敏锐。但第四种—管理危机—几乎无人提及。在危机来袭之前，危机管理的重要性常常被低估和忽视，甚至往往不作为对领导最重要的要求之一。

但现在危机已经到来。不久之前，虽然在不确定时期下，人们会自然而然地向领导者寻求明确的答案，但有时真正的情况是领导也“不知道”，接下来就必须回答“我们要如何做”的问题。面对当下的危机，领导者不仅需要制定B计划，还需要制定C计划和D计划。

领导者总是要处理各种不确定性，只要身在其位，这一点就永远不会变。在危机期间，不确定性会呈指数级增长。随着恐惧在组织内蔓延，领导者必须管理好自己对模糊状况的应对方式。

1.    预判—预测未来情况

2.    领航—实时修正航向

3.    沟通—持续进行对话

4.    倾听—听你不想听的话

5.    学习—从经验中学习并应用于未来

6.    领导—提高自我，提升他人

在此我向领导者提出几项行动建议，帮助领导者进行危机管理。

• •从马斯洛需求层次的第一层次着手

  
  

面对危机，首先需要了解员工的处境，必须满足他们最基本的需求，为他们提供安全感。毕竟，在员工还在抢购口罩和消毒液的情况下，没有人愿意谈论组织的战略规划。但一旦基本需求得到满足，关注点就可以转移到协调一致、设立共同目标、提升他人，甚至是抓住发展机会等主题上面。

• •除了“地震”，还要预判“余震”的影响

  
  

光辉国际总部位于洛杉矶，在这里我们已经习惯了地震，因此我们知道，地震过后就是余震。同样，在面对危机时必须对余震进行预判——最初的冲击对系统有可能造成意想不到的后果。很多时候，人们没有考虑到所有的可能性，结果预判变成了实际的蒙特卡罗模拟。例如，如果旅行禁令扩大，商业放缓，或出现流动性危机等，要怎么办？对业务的各个方面有何影响？对所有利益相关者（员工、客户和投资者）有何影响？策略就是押注，而预判技能可以提高胜算。

• •紧急vs.重要，如何选择

  
  

每天，领导者都会面临众多问题—有的很紧急，有的很重要。在正常的业务流程中，我发现许多领导者很难区分这两者。在危机来临之际，随着事件及其影响的不断发展与变化，一切都变得更加模糊。重要的事情往往会变得十分紧急，而紧急的事情往往会变得至关重要。领导人必须授权他人围绕共同目标处理紧急事务。

• •不让任何人掉队

  
  

面对危机，领导者必须与员工保持联系，激励和鼓舞员工，表现出真正的同理心。例如，在军队中，领导者要把他人的安全和福祉放在自己之前。我见过一些在冲突期间领导军队的领导者，许多人主动告诉我，“我从来没有失去一名士兵。”这并非傲慢和虚张声势，而是透漏出一种谦逊和负责的心态。

• •懂得在不知道做什么的情况下该如何应对

  
  

没有什么比危机或复杂的问题更能加速学习进程。这就是学习敏锐度的极致运用—将过去的经验应用于新的、不熟悉的情况。也就是懂得在不知道做什么的情况下该如何应对。

在危机之中，能够格外体现出这一点。在不确定的情况下，领导者需要高度关注并整合过去的经验，将其应用到当下不稳定的环境之中。

清晰的思路源自对类似情况的搜寻与对比。这次危机是否与经济大萧条有相似之处？是否类似1987年的股灾？抑或是SARS或MERS疫情？通过对比当前“未知的”危机与之前一些“已知”的危机，领导者能够获得相应的洞察，确定模式，并将这些线索串联起来，制定适当且及时的应对措施。最终的恢复情况可能呈V型或U型曲线，但多亏所有科学家、创新者和梦想家的努力，终将达成新的常态。

面对危机的自然倾向可能是指挥与控制，但这都不是领导力的体现。一种由世界一流观察者组成的“自下而上”的文化正在慢慢形成，目的是准确了解当下的情况，进而对未来进行预测。

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