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3、 指标的选取（举例）
（1）销售（B To C)：品牌拉动——产品操盘——产品渠道——零售/服务阵地——商业成功。
品牌拉动：战略目标、品牌热度、用户净推荐值NPS
产品操盘：战略目标、销量、收入/利润、市场份额
产品渠道：战略目标、渠道地位/战略合作、窜货/乱价、Sell in
零售/服务阵地：战略目标、人效、服务满意度、Sell out
商业成功：收入、利润率、回款/现金流、效率（存货周转率）
（2）销售（B To B )：建立关系——山头突破——优质服务——扩大份额——商业成功。
建立关系：山头目标/战略目标、客户关系
山头突破：山头目标/战略目标、新产品销售
优质服务：网络运行质量、客户成功、客户满意度
扩大份额：山头目标/战略目标、份额
商业成功：收入/订货、利润率、回款/现金流、效率（资金周转效率/存货周转效率/服务成本率/销售费用率）
（3）研发：产品推出——山头突破——建立优势——扩大份额——商业成功。
产品推出：战略目标、产品进度偏差、产品规格实现
山头突破：战略目标/山头目标、新产品销售
建立优势：产品竞争力、技术断裂点、专利覆盖率/数量、客户满意度、产品质量（返修率/事故）、网络运行质量、研发降本
扩大份额：战略目标/山头目标、份额
商业成功：收入/订货、利润率/销毛利率、效率（存货周转率）
4、KPI字典
根据平衡记分卡和KPI六大细分领域，华为对KPI是有要求的，KPI必须要做成如下的一个字典，这样做是非常精准的。
指标名称是服务客户满意度。
指标定义解释了满意度是什么，是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分数，各项分类满意度加权计算出来，这个定义是非常清楚和明确的。
设立这样一个KPI是为了提高服务质量，衡量客户对华为的满意度。它有一个计算公式，满意度*权重，由各项满意度、权重加起来。统计期是一年。它的数据来自于营销工程部。
4、 中高层述职参考模板
前面提到的中高层考核是述职加KPI，它的述职有一个模板，共有八点要求。
述职就是要求高管面对CEO讲自己的工作做得怎么样，KPI完成的怎么样。其实它是对高管能力的要求，也是借这个机会去观察他的领导力和他的战略能力。
（五）中基层绩效考核
1、中基层绩效考核原则
2、 中基层考核表
通过考核表分析，第一，它是量化指标加上非量化指标，在这张表上共占70%。剩下的工作态度和管理行为共30%。这张表的第一部分，量化的指标部分，权重是40%，一共是400分。
下面是重点工作目标，重点工作目标没法量化，就采取非量化考核。权重是60%，一共是600分。
这里是以招聘为例子。第一部分KPI，说是招聘合格率。目标是90%，权重是15%。因为权重是15%，所以乘400分，得出来60分是满分。后面有一个评估等级ABCDE，也就是说你这项KPI做得最好，你就是60分，如果你达到75%你就是45分。
要把评估标准都写好。季度的时候，要把这个标准列好，季度末的时候，就对照标准按结果打分，你可能最后得60分，也有可能最后得45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化的一个好的平衡。
确实，在实际工作中，很多工作没法量化，但是我们又要考核，我觉得我们就要学习华为：把量化设置一个权重，把非量化设置另外一个权重加起来。
（六）绩效考核结果应用
华为年度考核等级对应的晋升比例和加薪是多少呢？
1、 等级
共分五个等级，分别是ABCDE，从优秀到良好、称职、基本称职和不称职。这个标准就是你可能拿到100%奖金，80%奖金和60%、50%奖金。
2、奖金
当然，奖金这里写的是一个月基本薪酬，这只是一个例子。它有可能是五个月的基本薪酬。这一点和其他企业有很大的不同。
3、 比例
这里的比例就是强制分布，目前已经在局部调整了。
4、 晋升
优秀的人可以晋升两级，普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。这一部分也在调整当中，有例外的情况。
（七）华为绩效管理特点总结
最后简单总结一下华为绩效管理的特点，这些都值得我们学习。
■首先它的分类分层是很有特点的。
■其次中高层采用的述职方式加入平衡记分卡，同时也运用了KPI，比较综合和客观。
■最后，中基层把量化的指标和非量化的指标有机地结合起来，很好地解决了很多非量化指标不能考核的问题。
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