TOC与Lean结合视角下的供应链管理原则

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TOC和LEAN，逐渐成为目前管理方法中主流的两种，而近年来，真正重视实效的改善中，都越来越认识到，TOC与LEAN不是对立或冲突的，而是高度一致，应该紧密结合的两种方法，越来越多的企业或咨询公司，开始使用两者结合，取得了巨大的改善效果，远远超过只用一种方法。尤其在供应链（当然是指广义的供应链，包括了其中的生产、分销、研发等等所有）改善方面。

Mandyam在他的《用TOC构建精益供应链》一书的开头，列出了精益供应链的16条原则，我打算分几期文章来介绍一下：（注意由于精益在国内已经广为人知，所以我们主要只讨论TOC的部分）

  先看前面4条：

1．孤立地提高每个子系统的性能不会提高系统性能。子系统性能的改善成果只能以它对整个系统的影响来衡量。

2．专注于改善精益供应链的绩效，但不要忽视供应链的业务生态系统。

3．瓶颈资源上浪费的时间就是整个企业（整个供应链）的产出损失。在非瓶颈的资源上节省的时间只是海市蜃楼。

4．决策应基于有效产出世界的视角。尽管提高有效产出，减少投资和运营费用都是企业应该去尝试的，但重点必须放在提高有效产出上。

——前面这4条，都是强调了整体观、有效产出观；供应链这个概念其实涵盖很广，一个车间里到跨越全球，都是一段供应链，但你都要在你所有拥有的、掌控的、或者所依赖的系统里，做全局的思考，以整个系统的有效产出作为衡量，而不是仅仅改善局部，也不是优先考虑成本。

要尽可能去考虑更大的系统，你一旦与你的客户、你的供应商，你的合作方等等构建出一个双赢的利益共同体，那么你就扩大了系统，就要站在更大更高的系统层面。不要忽略与你处于平行位置的异业企业，甚至竞争对手，尽可能纳入到你的系统中来——从TOC的角度讲，去找双赢合作的解决方案。

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接下来的4条：

5．设计产品时就要关注客户的需求和流程。企业可以通过跨行业的最佳实践来获得巨大的竞争优势。

6．以最小的内部变化，来实现最大的外部多样性，如果在经济上可行，尽量把库存维持在原料的状态。

7．运营战略的作用是为企业提供应对不断变化的客户偏好的能力。产品和流程的设计应能提高战略的灵活性。

8．用产能而不是库存来作为缓冲去应对需求的波动。

——关于第5条，其实TOC和精益，都强调要重视客户价值，只是尤其在国内的绝大部分精益实施中，都忘掉了把客户价值作为一切的起点。这也是为什么我们做TOC项目会反复强调这一点，而且有很多工具让你确保按此来构建方案、防止偏离，因为如果忘记了，你的改善很可能就是局部的，甚至伤害整体的。

第6,7,8条都是讲如何保持弹性，应对外部变化的冲击，也就是TOC中讲的缓冲管理，原料越是加工成接近成品，就越没有弹性了； 产能的缓冲，显然比做成成品缓冲灵活多了——我可以推迟决定做什么成品。

当然，如何具体实现，那就涉及到具体的TOC解决方案实施了。

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（未完待续，后面还有8条，下一个帖子接着写吧）

（本文完整版原由本人发表在公众号：一苇可航，此处有删改）

  原文见： https://mp.weixin.qq.com/s/tFB_4CJoNZyy4jj3_bOlgQ

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关键词：TOC

后面的呢？

楼上的@insmart，不好意思，忘记发后面的了：
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9．与供应链成员战略性地发展伙伴关系和联盟，以期尽快高效地交付商品和服务。
10．制定专注于提高有效产出的供应链绩效指标。
11．使用预测来做计划，但用拉动来执行。对拉动信号做出反应的系统将比同等情况下的推式系统波动更小。
12．减少系统的波动。减少波动可以使供应链以更高的有效产出，更低的投资和更低的运营成本来运行。
13．关注瓶颈资源，因为它们控制着流动性。首先要安瓶颈资源去做最有产出的产品，然后安排非瓶颈资源以支持瓶颈资源，以此来协同流动。
14．不要专注于平衡产能。而要专注于协同流动。
15．关注项目完成时间而不是任务完成时间。为确保及时完成项目，要把缓冲时间留给整个项目，而不是给单个任务留有缓冲时间。
16．为了减少不良多工，应该以瓶颈完成任务的步调，向系统中投入新项目。

  ——第9条与前面的第2条是相呼应的，但这里更多的是讲，要用系统的思维，双赢的思维去发展伙伴关系，建立战略伙伴关系需要做很多工作，最基本的是信任，信息的透明对信任是非常重要的，TOC的拉动式分销解决方案中，如实的把终端消耗信息向上及时传递对此是很有帮助的，供应链里的成员越是能发现这样做的好处，就越会共同协作，进入一个正向的反馈循环。。当然诸如与第三方物流合作啊，真正的VMI啊，都是构建战略伙伴关系的方法，这里就不展开了。
  第10条就是考核指标了，无需多说了。第11条告诉我们，预测还是需要的，但是关键在于如何执行你预测出的计划？Plan（计划）和Schedule（排程）是两个概念，排程才是要真正执行的，排程要有缓冲和缓冲管理系统，要抵抗“把计划做完美然后照此执行”的诱惑！！因此，排程要靠真实的市场信息来拉动，这里也和前面讲到的“用产能来做缓冲，而不是用库存”这句话相辅相成，你没有缓冲，就无法应对市场真实需求的波动；而如果你想做完美的计划然后照着做，看起来不需要产能缓冲，但那就是在用库存做缓冲，最后的后果不用多说。
  第12条，精益有很多工具来减少波动，只是要注意，不要把工具和手段当成目的，要注意随时思考，当前做的降低波动改善，能给整个系统带来什么好处？对制约因素有什么影响？对有效产出有什么影响？

第13条仍然是基本的系统观，瓶颈决定产出。
第14条，我想单独多讲几句。
我一直很喜欢物理学——这甚至也是TOC吸引了我的原因之一——好多年前，我在看一个介绍关于宇称守恒的视频（就是杨振宁-李政道获得诺贝尔奖的研究），杨振宁为了科普什么是CP对称破缺，开场讲了一句：“越高的对称性，意味着越高的不对称可能性”： 左右对称的东西，左边被画了一个点，我只要在右边再画一个点，就恢复对称了；但如果是个球体，任何一点被画了，除非重画整个球，否则没办法恢复到球对称了！！！这个简洁明了的描述令我印象深刻。
  讲这个跟第14条有啥关系呢？因为这里，“平衡生产线”也具有这样的特征：越是高度平衡的生产线，意味着越高的不平衡可能性。
  在当前的市场和供应链环境中，波动是无所不在的，而且由于市场的需求变化带来的波动，是最大的，实际上所有按照“平均需求”、“平均订单量”等等做出来的平衡生产线，只要有波动影响，就会变得无法平衡，而且我们不知道瓶颈会出现在什么地方。这就会导致需要消耗很大一部分精力去解决随时出现和转移的内部瓶颈，一旦这种瓶颈形成，就会使得流动性大大受损。
  因此，我们要把精力放在保证流动性上，所有的环节，都要能协同的、稳定的快速流动，我们切合实际的做法是，主动选择一个尽量锁定的瓶颈，保持各环节与瓶颈步调一致协同，用缓冲来吸收波动的影响，当然这还涉及到齐套管理，在制品控制，产能的协调等等。
  搞精益的朋友不要误解我们搞TOC的反对平衡生产线，而是反对把生产线的平衡本身当做目标，因此过分的追求平衡产能，反而导致了流动性受到阻碍，那是本末倒置！当然你说把一个平衡率只有30%的生产线，改善到平衡率72%，这通常还是很有好处的，当然，具体的情况我们要具体去看，这里不详细讲了。

  第15和16，讲的是项目管理了，在供应链中，研发部门，某些资源的建设，某些一次性的重大事项等等，都是项目管理，这时，CCPM的方法就很有用了！而这两点是最基本的，“为项目设置的缓冲”与“留在个人手里的安全时间”是完全不同的；而不良多工是项目管理中最大的敌人。关于完整的CCPM，这个要单独开一个课题去说了。