发帖
雷达卡
在企业的管理上，为了方便往往会对一些问题进行数据化分析，语言可以作假，但是数据却很难作假，所以在管理上，可考核类问题从来都不是管理上的难题。难的是模糊化比较高，偏日常的管理类问题，。
因为不容易量化、标准也没有一个准确的衡量，所以在执行的过程中总会出现各种的问题。因此这就对管理者有着极高的要求，因为这需要管理者将“问题是什么”彻底的搞清楚，这样才能保证在下发任务时下级能够听懂。所以这就要求管理者对于问题的外延、内涵、预期效果、利益关系等进行分析，只有在搞懂了这些后才是后续整个环节的保障。
例如就对“如何提高员工积极性？”这一问题进行讨论。
为了确保执行过程的顺利，至少就需要理清以下问题：
◆我们需要提高哪一层次员工的积极性？在这其中又包括了年龄、工龄、岗位等。因为针对不同的分类，采取的措施也不同，而想要一劳永逸的提高所有人的积极性，这也只能是在中午睡着了之后想想。
◆怎么才算提高员工积极性？对于积极性的定义是什么？是员工工作时间长了就算，还是员工完成工作的时间短了，或者是其他的什么？
◆怎么看出积极性的前后变化，怎么通过可视化衡量？是看工作时长，还是企业整体收益或者看员工每天上厕所的时间……
◆这需要如何执行下去，是慢慢引导还是进行制度变革？
◆需要提高到什么程度才算成功？对这一问题的预期成果是什么（需要可视化）？
◆若是成功了，会对整个企业起到什么作用？作用大小。
……
只有将这些都有了一个清晰的方向后，在讨论时才不会迷失方向，同时除了以上对问题本身的思考，还有值得需要注意的是，有些问题也将会直接影响这一问题最后的执行力效果。例如这个问题最后的达成对谁最有益，是谁最想要的。即就是谁是“利益”相关者，同时对所有“利益”的相关程度进行排序。
若是这一最后达成的成果是管理者想要的，同时管理者又排在利益成功相关程度的第一位，那么未来的解决策略，一定是需要管理者做些什么，从而带动员工的积极性提升。若是这一个目标成果是员工想要的，同时在利益相关程度的排行上也是员工排在第一位，那么这一方案在落实到员工层时，一定能够得到比预期更好的效果。
最后针对这一例子进行结论：在进行非考核类的商讨前需要抓住以下三个因素。
1、“关注整体”（站在整体而非某个局部关注问题）；
2、“聚焦问题”（先别往流程、制度上扯）；
3、“明确定位”（要解决的是微观情境还是宏观局面）；
这三个要素有助于管理者搞清楚问题本身。若是对于一个问题，当已经能够从某一层面上搞清楚时，那么这个问题其实就已经解决了一半。
京公网安备 11010802022788号
