事必躬亲的不经济分析

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事必躬亲，出自唐朝张九龄《谢赐大麦面状》，文中有语：“伏以周人之礼，唯有籍田，汉氏之荐，但闻时果，则未有如陛下严祗于宗庙，勤俭于生人，事必躬亲，动合天德。”由文可知，此文是张九龄写给唐玄宗并赞其功德的。因此事必躬亲可以解释为不论什么事一定要亲自去做，亲自过问，形容办事认真，毫不懈怠。可以说作为高级领导人，没有优越感和懈怠感，积极工作，认真负责是非常难得和可贵的，但是事必躬亲是否就是最好的工作方式呢？

事必躬亲的英文翻译为“Micromanager”，是美国人经常用来批评上司的一个字眼。“micro”是“微小”的意思，“micromanager”就是用来形容一位上司事必躬亲，连一些鸡毛蒜皮的小事情他都要指导员工如何完成。比方说画一份草图，他会详细交代这里线要多粗，颜色要多黄，完全不给自由创作的空间，这在崇尚个人创造里的美国员工严重是难以忍受的。在工业化早期，工人所受的教育水平很低，管理阶层需要给予很具体的指导才能确保工作能够顺利完成。但是现代企业对管理的弹性有了越来越高的要求，因此事必躬亲的上司越来越不受欢迎。

其实早在我国周朝就有关于事必躬亲管理方式的探讨。《说政·政理》里记录了这样一个故事：

孔子有两个学生，一个叫宓子贱，一个叫巫马期，先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱到达单父后，把单父的情况做了认真的调查研究，并拿出了治理策略，但在具体治理中不亲自参与。人们每天都听得到他抚琴吟唱的声音，辖区内治安民好，百姓丰衣足食。巫马期则十分勤勉，天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，但是也没有把单父治理好。他为了处理那些事情，头发都快熬白了，身体状况也愈来愈差。巫马期决定去拜访宓子贱。

他向宓子贱请教：“听说你每天都弹琴游玩，但辖区内却治理很好。而我每天专心工作，忙得不可开交，反而效果不佳。你能告诉我这其中有什么诀窍吗？”

宓子贱回答说：“我也没什么诀窍。我只是信赖别人，凡事都交给部下去做，完了听听汇报，偶而也去检查一下，余下的时间我就尽情休息调养。你的问题是什么都要亲自去做。人的能力和精力总有个限度，不可能事事亲躬顾及，否则只会累垮自己的身体，而效果未见得就有多好。因为那些被你甩在一边的部下，没准正带着怨气冷眼旁观呢！”

“干得多不如干得巧”，事必躬亲看起来付出了很多，实际上却是缺乏效率的方式。那么事必躬亲到底不经济在哪里呢？



一、 事必躬亲违背了分工原则

　　

亚当.斯密在《国富论》中讲述了扣针制造业的故事：

一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，扣针的制造分为十八种操作。有些工厂，这十八种操作，分由十八个专门工人担任。固然，有时一人也兼任二三门。我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人担任二三种操作。象这样一个小工厂的工人，虽很穷困，他们的必要机械设备，虽很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。从每磅中等针有四千枚计，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。

这个经典的例子如此生动而有力的将分工和专业化的好处展现出来，即使在今天也被微软总裁比尔.盖茨引用。分工和专业化带来的劳动生产力的增进，创造了国民财富，促进了人类社会的进步。亚当斯密认为，分工的起源是由人的才能具有自然差异，那是起因于人类独有的交换与易货倾向，交换及易货系属私利行为，其利益决定于分工，假定个人乐于专业化及提高生产力，经由剩余产品之交换行为，促使个人增加财富，此等过程将扩大社会生产，促进社会繁荣，并达私利与公益之调和。分工促进劳动生产力的原因有三：第一，劳动者的技巧因专业而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常需损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，只有在分工的基础上方才可能。

事必躬亲无异于人为的破坏现有的分工，而将所有的工作混为一谈，如果是在企业创办初期，领导人能力超群，尚且可以将就把大部分工作完成，但是随着企业的发展和工作量的增加，尤其是具体岗位对专业知识的要求，单凭领导一人是难以胜任的。事必躬亲不仅会阻碍企业的成长，也会出现外行干扰内行的情况。



二、 事必躬亲破坏了职位和职权的统一，增加了管理成本

对于职位和职权，西汉时陈平对此有自己的独到见解。据史载，有一次，汉文帝问右丞相周勃曰：“天下一岁决狱几何？”、“一岁入谷几何”周勃不知。又问左丞相陈平。陈平答曰：“有主者。”问：“主者为谁？”答：“陛下即问决狱，责迁尉；问钱谷，责治粟内史。”文帝又问：“‘苟各有主者’，而君主者何事也？”陈平曰：“宰相者，上佐天子、理阴阳，顺四时；下遂万物之宜；外镇抚四夷请侯、内亲附百姓；使卿大夫各得任其职焉。”道破了丞相职分之所在。身为丞相，虽然位高权重，责任重大，但朝中大小官员各司其职、各负其责，没有必要自己事必躬亲。如果丞相什么都管，最终造成了大家都负责、都不负责，“一人死而废天下事”的混乱局面。

现代组织和古代的管理机构都是建立在广泛的分工协作基础上的，由于信息和能力有限，一个人不可能精通所有的事情，因而需要不同的部门各司其职，不同的人员各尽其力，共同维护组织的运行，完成组织的目标。组织制度的建立需要很高的成本，考虑设置合适的职位，并明确每一个职位所对应的职责和权限，选拔适当的人才，并且进行教育和培训，这一切都是为了维护组织的正常运转。一旦出现“不在其位，而谋其政”越俎代庖的人，会从本质上破坏组织的运行制度，带来混乱和部门冲突。

从经济角度来看，制度的本质是人类在合作过程中，不可没有的特定信息。在接受了这一共同信息的人群中，就能减少个体在群体中行动的不确定性。或者说，由于形成了一定的社会行为规范，作为人类个体才能预期另一个个体的行为，才能面对一个较少不确定性的社会。美国社会学家布劳认为，形成行为规范需要投入资源的。他说：“建立一个正式程序要求一种资源投入，它保存社会行为和关系的模式并使它们固定化。单单使一个已变成习惯的行动变明确就需要努力并使该行动过程稳定化。要建立人们将一贯遵守的规则涉及更大的成本并使行动模式进一步具体化。”现有的管理体制就是整个组织共同遵守的规则，共同认可的信息资源，一旦由于某个职位上的领导的事必躬亲打乱了共同的规则，就会传递出不同的信息来干扰组织成员的选择，导致原有制度的顺利运行出现障碍。

早期管理学家法约尔就提出了一般管理的14项原则，其中就有“权限和责任原则”，该原则明确指出：领导不能包办一切，应该把所有不一定非要自己做的工作交给部下和参谋去做，并进行定期检查。看起来认真负责，事必躬亲的领导实质上并没有认清自己的职责所在，正如陈平所言，高层管理者的职责就是管理好手下的中层管理者，而不是替代他们，更不是替代基层管理者做基础的业务。


转自http://tangzhijun12345.blog.sohu.com/150475476.html

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关键词：经济分析 事必躬亲 Manager Manage Micro 事必躬亲 管理成本

三、 事必躬亲造成了人力资源的浪费

现代领导者要处理和面对的事情很多，在瞬息万变的现代社会，领导的任何一个选择和决策都会产生巨大的影响，因此对每一事物和问题的处理都应慎重，如果时时刻刻日理万机，根本无从整理头绪，认真决策。日理万机的结果是使领导者陷入忙忙碌碌的事务之中，无法集中精力考虑和抓好一些全局的、长远的事情。学者P.F德鲁克认为一个有效的管理者善于处理和利用自己的时间，认清楚自己的时间花用在什么地方，了解时间是一项限制因素，时间的供给永远没有弹性，时间永远是最欠缺的，必须要记录自己的时间，管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，善于集中自己的零星时间。如果管理者每天分不清工作的主次，就会造成管理者时间和精力的浪费。

领导者的一个重要职责就是把不同的人组织起来，使得人尽其才，物尽其用。有效地发挥下属的才能是取得较高领导绩效的关键，领导者的价值和领导效能，并不是以事必躬亲来衡量的，盲目忙碌的领导方式是不善授权的体现。领导层次越高越要注重授权，一则他面临的事情大，二则他承担的责任大。因此，即使他不满意下属的工作，也必须下决心授权给下属，自然这种授权以不危及全局为限。如果把一个组织的管理比做金字塔形的层级管理的话，领导者应该是处于最高的金字塔顶端，金字塔之所以能够稳稳当当，是由无数普通管理人员以及组织的其他成员构成的基石支撑着。没有一个领导者能够不通过别人而仅靠自己的能力获取成功。

古人云：“国有三不祥，夫有贤而不知，知而不用，用而不任。”如果领导者企图把所有的工作都做完，事无巨细亲自裁决，亲自过问，那么将会抑制下属独立工作的积极性，难以调动下属的主动性和创造性，不利于培养能独挡一面的下属和接班人，最后导致“蜀中无大将”的局面。同时成功的领导者应当明白用人不疑，疑人不用的人才培养观，放开管制的思想，让下属放心大胆的去做，才能真正达到科学授权的现代领导理念。美国总统罗斯福说：“一位最佳领导者是一位知人善任者，而在下属甘心从事其职守时，领导要有自我约束力量，而不插手干涉他们。”

当年汉高祖与韩信有这样一段精彩的对话。上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“於君何如？”曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”

汉高祖刘邦曾经说过：“夫运筹策帷幄之中，决胜千里之外，我不如子房；镇国家，抚百姓，保证粮饷，我不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”

一个成功的领导者，要成就一番事业，应学会知人善用，量才授职。善用人首先是善于识别人的长短，善于识别人的长处和短处，才能善用人。量才授职是善于把不同类型的人才组成互补结构，构成一个科学的年龄结构、知识结构、智能结构、个性气质结构、专业结构和工作组织结构相对合理的群体，利用群体的优势来弥补个体素质的不足，使每一个体各显所长、互补其短，使组织发挥最大的效用。


四、 克服事必躬亲必须科学授权

所谓授权，就是指领导者授予下属一定的权力，使其在领导者的监督下，自主的对本职范围内的工作进行决断和处理。授权是领导过程中普遍的现象，是领导者行使自主职权的一种重要方法，是领导者智慧与能力的扩展与延伸，可以直接影响到领导者的工作效率。奥地利学派的哈耶克（1945）首先提出组织效率取决于决策权和对于决策权起支撑作用的知识之间匹配程度的观点。现实生活中，企业存在着知识与决策权不匹配的问题，哈耶克认为有两种途径可以解决这样的问题：第一，将知识传递给具有决策权的人（集权过程）；第二，将决策权传递给具有知识的人（分权过程）。决策可以由企业的经营者做出，也可以由经营者协调各业务部门或知识单元的决策而形成，即决策权的配置可以采取集权和分权两种方式，两种配置方式下企业的组织效率存在差异。

授权理论根源于“参与式管理”理论和员工工作参与理论。“参与式”管理理论强调管理人员和员工分享决策权，以增强员工的工作成就感和工作绩效。员工工作参与理论强调管理人员与员工分享权力、信息、奖励以及增加员工培训的机会、管理层次，以增加员工工作的自由选择权。传统组织的典型特征就是领导者和员工处于等级链中，领导者为员工安排工作任务，并制定好完成任务的工作计划和具体工作方法，员工只需按部就班，既无需了解领导的整体意图，也无需发挥多少积极性、主动性和创造性。而授权则强调被授权者为他们自己的行为承担更多的责任，能够根据领导者设定的组织目标和远景来明确自己该如何完成任务，被授权者能够自己决定完成任务的行为和计划，也可以与领导者和其他员工共同决策、共同确定组织目标、个人目标以及确定个人目标与组织目标的关系。被授权后，员工开始变过去的被动控制为主动参与，成为自我协作、自我监督、自我管理、自我负责的个体或团队。加之被授权者身临工作一线，往往会比领导了解工作的实际情况，因此也能更具时效地处理工作中出现的各种问题。例如，麦当劳公司积极听取一线员工的意见，其中巨无霸和麦当劳T都是员工发明的，为了避免手指印留在小圆面包上用纸包汉堡的方法也是员工的智慧体现。所以，合理授权可以提高员工民主参与的积极性，从而导致员工的工作绩效得到改善，而员工工作绩效的改善又会进而坚定领导合理授权、民主用人的信心，从而形成一个通过授权民主用人的良性循环，不断提高领导用人的民主性。

影响授权的因素有很多，主要来自于管理者和员工两方面。管理者会担心失去权利：由于企业中的管理者已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放到普通的员工手中，因此管理者可能会感觉自己的地位受到了威胁；管理者对员工不信任：管理者担心员工并不具备完全地自由运用权力和制定正确的决策权的能力，员工难以面对崭新的工作内容。员工会担心获得权力和承担责任，也会对观念和行为模式的改变感到不安。企业环境也会影响授权，信任和包容的环境会鼓励员工适当地冒险。如果企业并不支持团队工作，仍然存在旧的雇佣关系以及传统的官僚组织结构、缺乏适当的反馈和激励机制等等都会影响授权的顺利实施。企业是否具备优秀的企业文化也是使授权能否持久和成功的关键因素帮助性的企业文化（即人为本、员工相互鼓励以及有自我实现的信念）和参与性的企业文化（即员工的知识、创造性和变革性受到重视），都有助于员工对授权的正确理解，因为个体在企业环境是自由民主和不受限制时才能感觉到真正被授权。授权的企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感以及创造性、适应性等价值观，以便于授权的有效实施。只有当企业同时满足了其内部和外部的需要，当企业中的人、制度、文化都愿意或者能够进行改变时，授权管理措施才能发挥作用。