中国企业家的惯性思维 _工商管理论文
中国企业家的惯性思维
中华五千年的悠久历史，从伟大改革家邓小平同志的“改革开放”到中国加入WTO。正面临着来自全球的思想文化的冲击，随着经济全球化的时代的来临，中国这座历史悠久，人口繁多土地辽阔的国家，正面临着“八国联军”的新危机，一场没有硝烟的“经济战争”正在悄然的进行，卸下那笨重的“大炮”没有了“小米加步枪”的机械，有的只是人类最本质、最本能的东西“智慧” 这是一场胆量 勇气 眼光 智慧的碰撞。谁会是这场波及全球 没有硝烟的战争最后的赢家呢？答案我们不得了之。但那句喊了半个世纪的口号我们铭记于心那就是“落后就要挨打”。
“改革开放、中国入世、经济全球化”。这些在带给中国企业发展 、带动中国经济高速增长的同时也带给我们新的危机。我们怎样才能利用这样的大资源来帮助自身发展，而不是让“列强”来“瓜分”我们自己的资源。中国企业怎样才能在竞争激烈的国际舞台上胜出呢？纵观历史，我们中国是从一个短缺的时代过来的，短缺时代留给我们的企业的经验，在一个竞争日趋激烈的时代并不适用，企业领导者往往因为以往的经验而看不清新事物的本质。所以中国企业如果要在国际竞争中胜出，就必须改变观念，破除以往的惯性思维，否则只能添居人后。
例如：当一个企业要进入一个行业的时候，我们的企业是如何判断的呢？一般都会说，要看行业的潜力是不是大，要进入到最有潜力的行业中去。在这种思维的作用下，这些企业领导人决策的时候都是“跟着感觉走”、“跟风走”。感觉哪个行业有潜力，哪个行业发展势头好，就去投资那个行业，听说互联网行业有潜力，所有的企业都要变成·COM；听说房地产会赚钱，不管这个企业原先是做什么的，可能是做鞋子的，可能是做机械的，也可能是搞电子的，都一窝蜂去投资房地产。最后结果呢，就是企业被拖跨。这就是属于典型的看不清事物的本质，不能辨析行业的发展规律和市场的机制。时代已经改变了。20年前，我们或许还能说，要选择最有潜力的行业去发展。因为你只要进对了行业，就不怕不赚钱。但是在国际化竞争如此激烈的今天，哪个行业还能等着我们进去轻松赚钱？可以说没有哪个行业是有潜力的，或者也可以说是，每个行业都是有潜力的，真正的取胜之道在于，无论处于哪个行业，都应树立一种危机意识，从竞争中寻找到克敌制胜的诀窍。
企业自身发展也如此，没有哪个企业是永远的领先，总是有高潮 、低谷的时候，但越是企业到了危急关头，就意味着机会越大。这种环境下，谁能看清事物发展的本质，变危机为转机，创造出不同于他人的市场，谁就成为胜出者。
中国正处于迈向国际化的关键时刻，经过20多年的改革开放，我们拥有了很多规模较大，有一定竞争力的企业，比如（海尔，联想，华为，包括阿里巴巴等等）但同世界知名企业相比我们的整体还是很弱小的，他们凭借资金、技术、管理等方面的强大优势牢牢树立了他们的垄断地位，那么，我们怎样才能改变这种被动局面呢？我个人比较赞同“郎教授”的观点我们的企业领导人必须摒弃陈旧的思维，具备新思维，即是“舍末逐本”，看清和把握事物的本质，二是善于在危机中寻找转机，变劣势为优势。
以下例举两个案例加以分析并说明新思维的重要性：
韩国三星电子李健熙
韩国与中国文化相似，地理位置接近，我们就以韩国的三星电子（Samsung）为例加以说明：
从三星电子董事长李建熙的决策过程，我们足以印证正确的思维带来的力量。首先，李建熙具备把握事物本质的能力，他对IT行业的本质看得很清楚，那就是——IT行业的本质是不可被隐藏的；IT的技术是不可能超越美国的。
什么是IT行业技术是不可隐藏的？举例来说，IBM在研发286时投入了大量的研法成本，打败了苹果电脑，但却造成了业界的仿造，由于仿造者不需向IBM那样投入巨大的研法费用，所以成本较底，竞争激烈的结果使IBM利润大副下降。因此IBM在开发386时就加入了“微信道”杜绝了仿造，结果这样破坏了IT技术不可被隐藏的定律，由于全世界的其他软硬件厂商都无法了解微信道，导致IBM与全球的386都不兼容的后果，1989年IBM的首席执行官下台，IBM也差点倒闭。
李建熙深知这点，所以，他决定不去花大力气搞科技开发，因为他知道无论如何开发，都难以与那些已经占据优势地位的欧美公司匹敌，所以，三星实施了“反向工程”，通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造适合自身使用的研发方向，而且由于没有过多的“过程”三星可以大副降低研发成本，这样三星在投放在发展技术的总金额远底于同行，除了直接购买专利，三星后期还采用“强强合作”与其他世界顶尖的科技公司合作研发新科技，这样三星不仅保证技术不落后，还可以研究出新科技以及降低研发成本。
不过，这样仅仅是缩短了与同行先锋企业在技术开发上的距离，没有自身的核心竞争力，这是他成为行业领先者的最大阻力，这时，李建熙“从危机中寻找转机，变劣势为优势”的思维使三星真正走上了成功之路。
他又一次透析本质，认识到了企业生命维系于产品能否获得市场的青睐，三星要做的不一定是成为技术的领先者，而是要将技术成果转化为迎合消费者需要的商品。
因此他无非做的就是两点：一是专注于产品的设计，二是贴近市场的需求。
具体策略包括：为了激发员工创意，在全球各地设立了多家设计学院，在全球设立了13个研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发，定期调查消费者的需求，在针对他们的需求来进行个性化的外观设计，三星产品的热销，其个性化的产品外观设计起了决定性的作用。之后，三星还独创了“垂直生产体系”使它的生产成本大副下降，最具体的例子就是三星销售的成长率高于销售成本的成长率，这种体系使三星任何一个子公司的创新都有最终承接物，例如手机。
纵观三星的成长史，三星及其领导人李建熙之所以成功，有两点十分可贵：一是敏锐地把握企业竞争和行业发展的本质，二是在一个恶劣的竞争环境中，能找到转机，最终形成了三星自己的独特优势。这种技能是值得我们广大企业家们学习的。
韩国还有很多优秀的企业如：现代汽车，LG等等。我认为韩国企业的成功的主要动力来自于企业家思维的成功，韩国企业家的思维和中国企业家的思维完全不同。如果我们不及早的放弃这种惯性思维，将前途堪。
二 “索尼”的分析：
以“索尼”为例，由于索尼的创办人盛田昭夫和井深大所创立的一意孤行地人治文化——也就是众人反对之下，他们仍然一意孤行地开发随身听以及“特丽珑”彩电使得索尼产品横扫全球，但是他们两人敏锐的商业思维所创立的这种一意孤行的文化终于惹下祸端。其继任人出井伸之也是一意孤行地放弃电子产品的开发而转向内容的开发。他的一意孤行的结果导致了2003年4月震惊全球的索尼震撼，股价两天之内下跌了40%，反映了索尼产品滞销的窘境。
出井伸之痛定思痛后决定要在2006年甲子庆典之前对索尼在战略和业务上能够有重大改革，这样就有了索尼的“革新60”出井伸之还立下如不成功将可以换帅的“誓言”。“革新60”的目标是：重振索尼作为在21世纪的一个主导的消费名牌的地位，最终在没有找到本质的改革是失败的，在“企业文化”的问题下，历经两年的“革新60”最终宣告失败。
出井伸之在首次改革失败过程中看清了事物的本质，企业文化和企业中领导人的惯性思维于是他做了两项终极决策：
①更换集团董事局的成员组成
②更换主帅，即出井伸之董事长本人
在把董事局的成员和组成做变动的背后是增加公司治理的透明度，降低公司政策内部派系的影响，也把反改革的势力赶出了董事局。
索尼在以上困境之下，决定要彻底改变企业惯性思维的影响，决定委任一个非日本人的董事长以解决日本人自身思维的不足，他们决定委任统领索尼美国娱乐业务的霍华德-斯金格为新任董事长。
斯金格看清了造成索尼问题的原因，看清了事物的本质，他认为是产品管理不当，非核心业务失策，成本控制不宜，最后是企业文化的问题。并对其每个问题都进行了深入分析。这次第二次“革新60”方向正确、力度适中、看清了事物的本质，只要“对症下药”坚决执行，前景甚好。
索尼在战后的日本迅速崛起并打入国际市场，一直以来也是秉承其创办人创新和努力的奋斗精神，但同时也孕育了索尼赖以成功，并随继陷入困境的企业文化，经历过首次改革的失败，索尼现在面临对新一轮的改革时也有了新一番的体验。索尼的企业文化问题其实也并非独有的；这个问题在亚洲地区广泛存在，因此我们应以索尼痛苦的改革为借鉴，正视企业管治的问体会题。
三 我的体会
看过这几个案例，深思中国企业家的惯性思维在这个经济全球一体化的激烈社会中转机的危机，我们的企业家也应正视这种新的思维，那就是认清事物的本质，从危机中寻找到转机。而这点上韩国企业做的非常好，这也是为什么韩国企业能在短短的时间内超日赶美，这是我们应该关注的。另外，日本企业的失败根源虽然不同，但是日本企业聘用外国人就是希望打破这种惯性思维，不知道结果如何，但至少方向是正确的，只是一个时间和执行力的问题。这里还要注意一点并不是只有找外国人来才能做好，是不是外国人并不重要，只要认清事物的本质，从危机中寻找到转机，一样可以有效提升企业经营的绩效
我的这篇文章其根本的中心内容说明了我国的企业家应该摒弃中国传统的惯性思维，在企业的发展中看清事物的本质，在这个充满危机的商业竞争中寻求新的转机。
希望我们的国家更强大，更富有。
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