发布时间： 来源：人大经济论坛

摘 要：随着计算机网络、通信技术以及经济全球化趋势的迅猛发展，旅游企业面临的竞争环境更加复杂，竞爭更加激烈，竞争优势的可保持性越来越低，各种危机频繁发生。面对这种危机重生的外部环境，旅游企业必须从企业文化、人力资源管理、企业生产和企业组织结构等四个方面增加管理的柔性，增强企业的竞争优势，提高企业的竞争力。　　关键词：环境，旅游企业，管理，柔性化
　　随着市场竞争的日益激烈，任何企业都处在风云莫测的动态环境中，不可避免地会遭遇危机。美国著名的管理咨询顾问Steven Fink曾对财富500强企业的首席执行官进行过一次调查，高达89%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机。零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司2003年8月共同合作完成的一项“关于企业危机管理现状的调查报告”也同样显示有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%的被访企业处于中度危机状态，14.4%的被访企业处于高度危机状态。
　　旅游企业外部环境是受技术、资源、经济和社会诸多因素制约的复杂系统。旅游企业外部环境因素可分为一般外部环境和行业特殊微观环境。一般外部环境包括外部宏观环境（政治法律环境、经济环境、社会环境、科学技术环境、自然环境和国际环境）和外部微观环境（供应商、旅游消费者、竞争者等诸多行业环境内容）。行业特殊环境是由旅游企业特殊性带来的，一次旅游活动会涉及到“食、住、行、游、购、娱”等多个环节，需要诸多环节的协调配合，任何一个环节的变化都会影响旅游企业的经营。因此，旅游企业与其它企业相比较，更容易遭受危机侵害。同时，由于上述环境中的变量之间的非线性关系，进一步导致旅游企业系统的不确定性，表现为系统初始条件的一点小变化，最终能带来行为结果的巨大变化，这就是所谓的“蝴蝶效应”，即一个原以为可以忽略不计的微小变化，可以造成结果的面目全非。如2007年以来由美国次贷危机而引发的金融风暴就对旅游企业的发展产生了较大的影响。2009年入境旅游的外国人数2193.75万人次，比2008年下降了9.8%。三峡游轮目前的订单情况显示，2010年境外客源减少近50%。维京公司承销的新世纪游轮公司的两条游轮，2010年可能放弃一条，公司在各国的游客量已下降20%。因此，为实现组织的目标而与内、外环境互动，并能动地适应环境，进而持续地塑造环境或者进行有效的调整，以增强旅游企业快速反应能力为特点的管理柔性化必然成为旅游企业管理的趋势。
　　一、柔性化概述
　　《未来的组织》一书中，关于“推动竞争优势的主要因素”的调查结果显示：年营业额达50亿美元以上的公司中，85%的公司把管理柔性化作为2010年的一个主要竞争优势。可见，增强管理的柔性化已成为21世纪企业组织的管理模式的主要发展趋势。
　　关于管理柔性化的研究最早起源于20世纪30年代哈特（Hart）、梅森（Mason）与贝克曼（Baekman）等人关于经济周期的震荡对企业影响的关注，其后，由于公司官僚制的出现与集中化体系的失效，企业柔性化问题受到了研究者的广泛关注，研究主要基于快速变化和不确定的环境中企业柔性的重要性问题上，20世纪70年代中期以来，安索夫等学者开始利用价值工程理论、信息理论等对企业过程柔性、企业柔性的价值、功能和成本等问题进行了大量的定量研究，以期增强企业柔性。80-90年代，学者们开始从企业家创新、学习、时滞、组织成长等层面理解组织柔性化问题。在这些研究中，学术界关于柔性的内涵界定并不一致，有学者认为柔性是指企业有效地适应环境变化的能力；也有学者认为柔性是企业通过协调的政策和行动从一种产品转向另一种产品以对市场需求做出反应的能力的衡量指标；还有学者认为柔性是组织满足更加日益多样化的顾客预期而无需过多的成本、时间、组织混乱和损失的能力。管理学上关于柔性争议最少的定义是指“对变化的反应、处理和适应”，因此也可定义为“对变化的反应能力”，即应变能力，指一个系统或组织面对外部刺激（环境变化、市场机会）能迅速做出反应并采取应对措施的能力。一个组织拥有的这种能力越强，其柔性越好，竞争优势越强。
　　二、旅游企业管理柔性化的基础
　　由于旅游企业环境的复杂性经常引发旅游企业的危机，导致旅游业发展的大起大落，因而业界人士把其总结为旅游业的“脆弱性”或“易波动性”。显然，这只是一个表面现象，并没有对引起这种“脆弱”或“波动”的深层原因进行分析、判断。如果增加旅游企业管理的柔性，就可能较大程度地减少这种“脆弱”或“波动”，况且，旅游企业本身的经营特性也非常适合柔性化管理。但是，由于我国旅游企业的起步较晚、规模较小，管理的规范性较差，因此，现阶段加强管理的柔性化（而不是柔性管理）更为切实可行。
　　第一，适应旅游业的现状是旅游企业管理柔性化的客观要求。中国旅游企业至今仅仅走过了30年的时间，而这30年里又有长达20多年的政策性保护，真正自主面对国际市场参与竞争不到10年，与西方旅游企业几百年的管理经验相比，差距明显。尽管近几年中国旅游企业借鉴了许多国外管理的先进理念、技术和方法，但由于没能将这些理念、技术与方法同中国的传统文化、现状有机地结合起来，所起到的效果甚微。增强管理的柔性会使旅游企业的经营更加灵活，对环境变化的反应更加灵敏，避免出现较大地损失。中国旅游企业的规模偏小，适合柔性化管理。基于水平分工体系下形成的旅游企业，多数规模较小，2008年，全国星级饭店共有14099家，共拥有固定资产原值4353.25亿元，营业收入总额1762.01亿元，每家星级饭店平均拥有固定资产仅为4087万元，年营业收入只有1250万元；全国纳入统计范围的旅行社共有20110家，资产总额521.86亿元，实现营业收入1665.48亿元，每家旅行社平均拥有固定资产仅260万元，年营业收入只有828万元。尽管近几年来成立了几个大的旅游集团，但总体格局并未发生本质的变化，基本没形成规模经济效益，在复杂的国际旅游竞争环境中捉襟见肘。但是，所谓“船小好掉头”，可以通过增加管理的柔性化抵消规模小所产生的弊端，增强与国际大型旅游企业竞争的能力。
　　第二，旅游企业的产业特殊性是增强管理柔性化的有力条件。旅游企业是凭借旅游资源和设施，专门或者主要从事招徕、接待游客，并为其提供交通、游览、住宿、餐饮、购物、文娱等环节产品和服务的综合性行业，具有依赖性、综合性、脆弱性、波动性、季节性、涉外性以及资金密集型和劳动密集型等特点。旅游企业的这些性质和特点表明旅游企业的发展比其他产业更容易受到危机的影响，造成一损俱损，引发全行业的波动。增强管理的柔性，能够有机地协调各个要素间的联系，并有效地化解部分要素变化带来的不利影响。
　　第三，旅游企业的高文化性是增强管理柔性化的基础。从旅游者的角度看，一次旅游所要获得的是精神上的愉悦，是对自身素质的再提高，具有高素质劳动力再生产的特性，文化含量较高。因而旅游企业提供的旅游产品必须围绕着旅游者获得精神愉悦的需求而展开，能否使旅游者获得预期的感受是衡量其产品质量的主要因素，这就要求旅游企业各部门和各类从业人员必须密切配合、相互支援才能够动态地适应旅游者的不同要求，高质量地完成经营任务。这种经营性质是管理柔性化的基础。
　　第四，旅游企业人本化的管理是管理柔性化的核心。旅游企业提供的产品多数为服务产品，其产品质量本身受提供服务者本身各项因素影响较大，因而具有较强的波动性，不适合使用硬性考核指标加以控制，必须通过提高从业人员职业道德，实行人本化的管理，才能有效地控制服务产品的质量。这在某种程度上已经隐含了管理的柔性化内容。
　　三、旅游企业管理柔性化的内容
　　旅游企业管理柔性化主要包括文化、人力资源管理、生产和组织结构等四个方面内容。
　　1.旅游企业文化的柔性化
　　旅游企业文化的柔性化是旅游企业管理柔性化的前提。文化的柔性与文化的硬性是相对立的。文化的硬性是指具有高牢固度、一致度和系统和谐性，但缺乏开放度和宽容度的文化。该类型企业文化在不断的自行稳定过程中，逐渐僵化，并通过一种文化的“超社会化现象”不再让人觉察到改变它的必要性，只有当突然出现危机时才会从根本上怀疑基本的价值观念、行为准则和管理氛围。中国的旅游企业发展历史比较短暂，因此，旅游企业的文化多源于其他企业的传统文化，还来不及消化、吸收和改进，况且，迄今为止，旅游企业的规范化和标准化还远没有西方旅游企业那样成熟，因此，旅游企业的管理者多数还停留在跟随、效仿西方企业经营理念过程中，并没有动态地审视环境变化对企业文化提出的挑战。可以想像，当与企业有关的环境发生变化而需要变革，而该变革又与现有企业文化相矛盾时，企业成员根据目前占统治地位的企业文化，没有准备接受也不可能接受战略变革，更不会付诸实施，企业文化所应具有的原始和衍生功能遭到破坏，以致成为一个有副作用的企业文化。
　　为了解决旅游企业文化与管理柔性的适应性问题，企业应该不断改变企业价值观、经营理念等文化因素以适应管理柔性化的形成及实施。文化柔性化的核心是企业价值观及经营理念在动态环境下的不断创新，以期形成相应的企业使命和有利于管理柔性化的氛围。
　　2.旅游企业人力资源管理的柔性化
　　旅游企业是旅游服务人员借助旅游资源、旅游设施等硬件向客人提供各项软性服务。旅游企业的投入除资本外，重要的是服务人员自身所具备和掌握的热情、技巧和知识，通过服务人员与游客面对面的直接交流与沟通，以方便、快捷、优质的服务赢得游客的认可与赞同。人员因素在整个行业中占主导地位，设施设备处于从属地位。无论设施、设备的现代化、自动化程度多高，都不能完全取代服务人员面向游客提供机械式的标准化服务，它只是提高服务效率和服务质量的手段。人是旅游企业发展的最终依托和实现企业目标的最佳途径。由于旅游中包含着一种亲情因素，游客要求各服务部门所提供的服务都能热情周到、关怀备至，使他们有宾至如归的感觉。这些难以物化的心理感受需要具备一定服务技能、服务知识、服务意识的服务人员通过自身的活动来传达出来，表现出旅游国（地）、旅游企业的特点和对游客的尊重，使游客在旅行途中获得愉悦的心情和精神上的享受。
旅游企业人力资源管理的柔性化，是旅游企业管理柔性化的基础，包括人力资源管理的柔性观和组织成员能力的柔性。
　　（1）增强人力资源管理的柔性观念，因为观念左右着人们的态度和行为。人力资源管理的柔性观是指人力资源管理者对管理柔性的认识及所表现出来的支持程度。现代旅游企业处在一个动荡变化的环境中，旅游者消费需求多样化、技术创新的步伐加快，使得旅游产品生命周期越来越短，客观上要求企业成员必须重视、适应外在环境的变化，必须对变幻不定的市场做出灵活、迅速、及时地反应，以适应不断变化的旅游需求和日益激烈的旅游市场竞争。而这一切必须建立在人力资源管理柔性观念基础上。
　　（2）增强组织成员能力的柔性。精干、灵活是现代旅游企业的用人观。自从丰田公司推出一反传统的“定员制”，开创了随生产任务的变化而变化的弹性配置作业人员的用人模式，并取得了骄人业绩后，西方旅游企业就开始了从业人员能力多样化的研究，利用工作丰富化和工作扩大化等手段增加组织成员的柔性，取得了显著的效果。从旅游企业从业人员的角度来说，这就意味着生产节拍、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等更加灵活，要求从业人员要成为熟悉各种工作的多面手，每个成员应是具备多方面的技能和能力的复合型人才，以适应多种业务的需要。那种只能做导游不能承担计调业务、只能从事餐厅客房管理不能承担营销业务、只懂财务不懂生产的单一型人才已不适应企业长期发展的需求。
　　3.旅游企业生产的柔性化
　　外部环境的复杂化、旅游者旅游动机与旅游需求的多样化、旅游产品生命周期的短期化以及旅游企业竞争对手经营手段的丰富化，要求旅游企业必须因人而适时、适地、适质地进行有效的生产调整，以在较短的时间内制造和提供尽可能多的产品或服务，满足旅游者多变的需求，从而吸引更多的顾客，增强企业的竞争力。这在客观上要求旅游增强企业的生产柔性化，包括品种柔性化和时间柔性化。
　　（1）旅游企业时间柔性化。这里的时间主要是指旅游企业从发现市场机会或接到订单到旅游消费者得到了其所需的产品或服务这一系列过程所持续的日历时间，其实质是指短时间内快速满足旅游消费者需要的能力，即这个过程所需的时间越短，则系统的时间柔性越好。旅游企业时间的柔性还具体地体现在旅游消费者旅游过程中对时间分布的要求上。通常，旅游消费者期望“旅宜速，游宜缓”。这就要求旅游带队人员能够根据旅游消费者的实际情况，灵活地把握时间节奏，做到张弛有度、快慢结合，最大限度地满足旅游消费者的需求。
　　（2）旅游企业品种柔性化。品种柔性是指生产系统能在不做大的改变（或不增加过多的额外成本）的基础上，尽可能提供（或储备）多种旅游项目或服务，以便能够灵活组合旅游产品。在需求多样化的今天，旅游产品品种柔性决定着旅游企业满足旅游消费者需求的程度，进而影响着旅游企业的市场地位。
　　（3）旅游产品质量柔性化。由于旅游者的可自由支配收入水平差距较大，因此，对旅游产品质量的要求也会出现差异。可自由支配收入水平高的旅游消费者对旅游产品的质量要求就高，反之，要求就低。旅游企业向旅游者提供的旅游产品应该能够根据旅游消费者的经济实力，灵活地进行产品质量组合，以满足不同层次旅游消费者的需求。
　　4.旅游企业组织结构的柔性化
　　组织结构规定了企业活动和各项业务的基本流程，是组织各项目标得以实现的基本保证。这主要表现在组织结构决定着企业内部的流程。有什么样的组织结构制度，就有什么样的业务流程，而不同的业务流程又决定着组织的效率和效果。旅游者的旅游活动需要旅游企业之间及内部各部门相互协调才能完成，其合作性生产的特征十分明显。如旅行社的外联部把招揽的游客交给接待部，接待部选择导游，安排司机，根据合同的要求设计线路、预订饭店、安排餐饮，以及确定购物次数和购物商店，并根据合同或游客的要求提供相应的娱乐活动。这就形成了一个以游客为中心的临时工作团队。它在一定的时间内由来自不同等级、不同部门以及具有不同技能的工作人员共同组成，成员相互配合共同促成一次旅游活动的完成，获得的评价是对整个旅游活动的综合评价，强调的是集体绩效。当旅游者离开旅游地，这一团队的使命也就完成并解散。如果再接待其他客人，会形成另一个不同人员构成的团队提供各项服务。这一特点使旅游企业在组建之初就已具备了组织结构柔性化的特征。但是，依据马克思·韦伯的官僚组织理论而建立起来的金字塔式（或称为科层组织）的旅游企业组织结构多数为直线职能制结构，其容错性差、反应迟钝、学习效率低、应变能力弱、管理协调成本高等缺陷越来越突出。每个部门只顾及本部门的利益最大化，而很少关注整个流程或全局的整体利益，各部门之间虽然分工明确但缺乏快速统一的沟通协调机制，再加上各部门间相互隔离，信息流动受到部门边界的限制，很容易形成信息壁垒。这种几乎“刚性”的部门设置与以游客为中心的生产方式很不匹配。同时，森严的等级制度极大地压抑了员工的主动性和创新精神，使旅游企业无法对旅游消费者的需求和旅游市场的变化做出快速反应。美国的一些研究机构发现曾经辉煌一时的大企业迅速衰败的原因，在很大程度上是其组织结构不能适应环境变化的需要。因此，旅游企业要在激烈变化中求得生存和发展，必须加强组织结构柔性化建设。
　　旅游企业组织结构柔性化主要包括部门设置的柔性化、部门边界的柔性化和职权分配的柔性化三个方面。
　　（1）旅游企业部门设置的柔性化。金字塔式的组织结构的部门设置刚性较强，往往强调结构的稳定性以适应较长时间的经营管理需要，在环境稳定的市场条件下，有利于部门工作的长期规划，便于管理工作的一致性和规范性。但在随着网络技术和电子商务的迅猛发展，技术变革的不连续性、技术诀窍和知识的快速扩散与交叉渗透、产业边界的日益模糊，使得产品生命周期日益缩短、市场不断细分、企业竞争不断激化，由此从根本上改变了市场竞争规则和竞争方式，带来了根本性的经营环境变化。因此，“刚性”较强的部门设置明显不适应环境变化的需要，甚至阻碍了企业与环境的动态协调。必须加强部门设置的柔性空间，实时地根据内外部环境的变化及时增减或重新组合部门。
　　（2）旅游企业部门边界的柔性化。金字塔式的组织结构的部门设置，是依据亚当·斯密的专业化分工理论，部门间通过清晰的界线界定以便于责权划分和归口管理。但随着信息技术的发展和外部环境的频繁变化，清晰的部门边界对信息传递和团队建设的制约作用越来越强，旅游企业必须通过在企业内部各子系统（各部门）之间建立“网络结构”、“虚拟组织”、“工作团队”等柔性化的部门，来模糊企业系统内部不同层次之间的边界，使得企业系统内部各个部门之间的关系富有“弹性”，不同层次的部门都能同等地面对环境，相互并行地协同并适应环境变动中出现的各种情境，惟有如此才能增加企业系统的开放度，提高企业系统适应系统环境变化的能力，激发每个单位和个人的积极性、创造性，整体提高企业的经营活力。
　　（3）旅游企业职权分配的柔性化。金字塔式的组织结构的职权体系是由直线职权、职能职权和参谋职权组合构成的，这种方式构建的职权体系在相当长的一个时段内或倾向于集权，或倾向分权。通常情况下，当外部环境简单（影响因素较少）、相对稳定时，倾向于集权的职权体系效率较高；而当外部环境复杂（影响因素多）、影响因素变化程度较大时，倾向于分权的职权体系效率较高。随着世界经济一体化程度不断加深，企业面临的竞争环境越发混沌，要求企业的职权体系能随机地、动态地适应环境变化。目前旅游企业的职权体系多强调直线职权的运用而倾向于集权，如果仅仅通过直线职权、职能职权和参谋职权组合结构的调整来适应环境变化显然是行不通的，必须增加授权部分内容，强化职权分配的柔性，使职权能够收放自如，更好地适应旅游企业所面临的复杂的、动态的外部环境。
　　现阶段，中国旅游企业正处于“市场转型期、矛盾凸显期、管理提升期”，既面临重要的发展机遇，又有严峻的挑战。旅游企业转变增长方式、提升发展质量和水平首先要解决的问题是企业要由粗放型经营向集约化经营转变，由数量扩张向素质提升转变，由满足人们旅游的基本需求向提供高质量的旅游服务转变。为此，中国旅游企业在今后一段时期要完成促进旅游产业体系建设，全面提升旅游产业素质，综合发挥旅游产业功能三大任务，达到建设世界旅游強國，培育新型重要产业的战略目标，必须认真对待管理的柔性化问题。

作者：东北财经大学职业技术学院 于成国 来源：《财经问题研究》2010年第6期