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宗庆后 介绍
wxfwolf
2013-11-29 14:04
核心提示:宗庆后称我住的小区有1000多套房,晚上亮灯的不到100家,这就是泡沫,房子不能再过度建了。现在年轻人学习、生活压力大,没有落脚的地方,就容易不稳定。我们在杭州市区秋涛路的罐头厂,ZF想收回去搞房地产,但我说要留着造职工住房。 “如果一个社会都不创造,吃的穿的哪里来” 即便到了今天, 娃哈哈 出厂的每一种饮料, 宗庆后 都要亲自尝过,才能上市。即便到了今天,宗庆后依然很“传统”,不玩网购,不碰楼市。但是,传统并不意味着封闭,在开放的市场竞争中,穿着布鞋的宗庆后成为“中国首富”。几次被封“首富”,宗庆后始终干着制造业最基础的活。不卖楼,因为“房地产看不清”;不 炒股 ,因为炒股被炒变了味。年过四十开始创校办工厂。从一盒营养液、一瓶纯净水开始,产品从生产线上转下来,再卖向全国、全世界,宗庆后的经销网络布满全国。 “我可能是全世界喝过饮料最多的人” 宗庆后去巴黎,从来不逛奢侈品店,而是一头钻进超市。等他走出来,身后的员工手忙脚乱地把成箱成箱的饮料打包,托运回国。 他的办公室摆满了世界各地的空饮料瓶。老的办公楼放不下了,就搬到郊区的生产基地去。 如今,他是全球排得上号的饮料大王。但很少有人知道,在成为饮料大王之前,宗庆后几乎尝遍了全世界的饮料。 1945年出生的宗庆后初中毕业后去舟山、绍兴支农15年。顶替母亲的职位回到杭州,他已经是30岁出头大龄单身青年,骑着三轮车在小学校园里卖棒冰。1987年他承包校办企业经销部,两年后创建杭州娃哈哈营养食品厂。1998年,娃哈哈成为中国最大的饮料企业。 在中国楼市最红火的那两年,靠卖水挣钱的宗庆后,几次登上“富豪榜”榜首。 宗庆后决定做娃哈哈的第一款饮料时,国内口服液市场已经是一片混战。有一次他听说,体育课上有学生晕倒,觉得蹊跷。都是独生子女,条件不算富裕,但还不至于饿肚子。再看看自己6岁的女儿,宗庆后发现是家长的宠爱造成偏食,孩子不爱吃饭,营养不良。 很快他想到了产品的定位:做一款促进儿童食欲的营养液。如果能让三亿儿童都喝上娃哈哈,这个市场也够大了。 最早的广告词是他定的:喝了娃哈哈吃饭就是香。宗庆后知道别人嫌它土,但他觉得朗朗上口,好记。结果,产品一炮打响。生产线和大货车夜以继日地跑,把这个玻璃瓶装的口服液一箱箱南下北上送进市场。 不像富翁的中国“首富” 人群中可能没人会看出宗庆后是个富商—老土的夹克衫、黑布鞋,出差用的拉杆箱已经磨得很旧。 因为穿着普通,这个中国最有购买力的人,曾经在机场的免税店遭过白眼。 宗庆后所在的杭州市上城区,最早响应号召搞校办工厂是因为缺钱。教室是破的,上世纪80年代老师的月工资35块,一家几口只能睡高低铺。捉襟见肘,拿什么办教育?创业初期,娃哈哈没人懂技术。宗庆后从胡庆余堂借调来一名年轻技工。说好三个月又三个月,眼看到了娃哈哈营养液研发的关键阶段,借调期满了。民营小厂拿什么留住国营大厂的人才? 宗庆后跑去家访,看见这位技工一家几口挤在一间小屋里。于是,教育局刚刚奖励的一套65平方米的房子,他转手送了出去。 宗庆后一家人没能住进新房,继续挤在一间小屋里。但人才留住了。产品面市,娃哈哈才算在市场上站住了脚跟。 局面打开了,但娃哈哈还是小厂,产能和需求不匹配,经销商那头等货上柜,厂里加班加点还不够,厂房也太小。1991年,ZF搭桥引线,只有10多名正式工的娃哈哈兼并了2000多名员工的亏损国企杭州罐头厂。 当时有人批评他“瓦解国有经济”。宗庆后不语,拿出一套“胡萝卜加大棒”政策,打破大锅饭,赏罚分明。很多一直“想不通”的国企员工,对他这套东西也报以掌声。这在宗庆后看来顺理成章。市场经济嘛,有活干有钱发,让工人看到实惠。 没有科班出身的管理营销理论,多走多看,这是宗庆后的法宝。全国各地跑市场,他一年有200天在路上。 不出差的时候,他的生活就是“两点一线”。清晨六点多拐入弄堂,钻进常去的早餐店,叫一份两块钱的大饼油条。吃完,走进立交桥下的小楼开始工作。直到深夜,顶楼的办公室还透出黄色的灯光。 直到今天,不少人忙着上市、贷款融资,而宗庆后津津乐道的是娃哈哈“不欠银行一分钱”。楼市他不碰,金融股市也不涉足,实实在在干他的实体经济。 市场变化太快了,只想明天,不想未来,这是宗庆后常常挂在嘴边的话。 寻求新技术,他从来没断过 宗庆后喜欢看历史书,坚持在中国做企业要讲人情味,他给员工提供宿舍,让子女入学免费。他信奉凝聚小家、发展大家,才能报效国家。近几年网购红火,宗庆后不止一次被人问,要不要去 马云 那里卖饮料? 宗庆后不上网卖娃哈哈,是从零售流通的角度分析,认为娃哈哈不适合放到网上卖—水太重,通路的成本缩小抵不上单独发件的物流成本。不过他认同,网购将是未来的一个发展趋势,因为年轻人已经离不开电脑和手机。 管企业,宗庆后喜欢亲力亲为出了名。集团现在3万多名员工,他没有副手。但现在他也在调整经营之道。从员工里培养管理职业经理人,否则200多个子公司全靠一个人,24小时不睡觉也干不完。 尽管早期与达能的合作没达到预期的效果,但这些年考察海外市场、飞往欧美寻求新技术,他从来没断过。他试图把娃哈哈的产业链铺向全球,让中国的食品企业里走出国际品牌。 刚刚结束的娃哈哈年度经销商大会上,68岁的宗庆后说,明年他要从事务中抽身出来,重新扎下去跑市场。他说,“首富”对他个人没多大意义。老老实实搞实业,用实体经济创造财富,是他所长,也是他所爱。 对话 宗庆后:如果一个社会都不创造,吃的穿的哪里来 记者:这几年实体经济喊苦,人家都在房地产、股市投资,你就没动过心? 宗庆后:不管社会怎么发展,制造业都是根本。实体经济是创造财富的。如果一个社会都不创造,都想去分配,老百姓吃的穿的从哪里来?股票上市其实是为了发展实业的,现在炒来炒去,变成钱炒钱了,有点变味。房地产太复杂,我不善于搞这些,还是老老实实搞实业。 记者:你对房地产的态度似乎很谨慎,为什么? 宗庆后:我住的小区有1000多套房,晚上亮灯的不到100家,这就是泡沫,房子不能再过度建了。现在年轻人学习、生活压力大,没有落脚的地方,就容易不稳定。我们在杭州市区秋涛路的罐头厂,ZF想收回去搞房地产,但我说要留着造职工住房。 记者:登上富豪榜榜首引来很多关注,你怎么看待这个头衔? 宗庆后:“首富”对我个人没多大意义,但国际上找我们合作的多了。现在我的办公室一年要来几十拨国外投资者。有的人怕被评上首富,评上就被盯牢,接着可能就坐牢去了。我的钱没偷没抢,是一分一厘赚出来的,我不怕,评上评不上我都心安理得。 记者:做了20多年食品饮料行业,你对现在的食品安全怎么看?用什么办法可以抓好食品安全? 宗庆后:拿奶粉举例子,为什么内地人爱去香港买奶粉?一是内地奶粉质量有些问题,销售过程中可能也监管不够严。另外香港因为免税,奶粉价格比内地低。要让国人不再这么辛苦地“背奶”,从根源上还是要用 法律 手段,管好国产的奶,加强从生产到销售各个环节的监管,让毒害下一代的人付出沉重代价。 记者:你一直呼吁经济要放活,认为改革要处理好ZF和市场的关系。你觉得什么样的关系才算处理好了? 宗庆后:我做食品行业近30年,碰到的审批麻烦太多了。一个食品企业,至少要花三四个月去申领食品生产许可证,有些小企业审批时间更长;如果是同一设备生产另一类产品又要新一轮申领程序。比如“营养快线”换个口味用同一条生产线生产,也得重新审批,又是一两个月,耗时又耗力。 审批程序繁琐,但往往批完后也没人好好监管,这样就导致许多企业通过了行政审批之后,滋生违法行为。如果行政审批制度改革把这个改好了,就是处理好了ZF和市场的关系。 宗庆后简介 宗庆后,生于1945年10月,现任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。 初中毕业后,在舟山、绍兴支农15年。1978年回到杭州,从推销员干起,骑三轮车卖过棒冰、练习本。1987年承包校办企业经销部,两年后开发投产娃哈哈儿童营养液,成立杭州娃哈哈营养食品厂。 2003年、2007年和2012年,分别当选第十届、第十一届和第十二届全国人大代表。 2010年和2012年, 胡润 全球富豪榜和 福布斯 富豪榜的中国内地“双料首富”。 综合新华社11月28日电
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宗庆后的三大战略“内伤”
wxfwolf
2013-11-26 11:33
产品线拉长,成就了娃哈哈,但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业,而不是一个拥有完整产业架构的企业,近几年宗庆后的女儿在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献,但也仅仅是对娃哈哈的修补,并没有从根本上解决娃哈哈产业架构单薄的问题。 ■ 文 / 曹世中 在中国第一批创业的民营企业家阵营中,宗庆后无疑是强大的,他能绕过企业成长中的诸多陷阱,让娃哈哈一路顺风走到今天,并连续多年演绎企业成长奇迹。 然而,在娃哈哈年销售收入超过680亿元,在他连续三年成为福布斯中国首富后,娃哈哈于2012年突然陷入了负增长的怪圈。强大的娃哈哈在过去的一年里,为什么会突然出现疲态? 内伤一:产品矩阵缺失 娃哈哈是靠什么做大的?产品。产品是企业的生存之魂。娃哈哈庞大的产品线有150多种产品,就是靠着这众多产品,娃哈哈才得以从几十亿元的产销规模,快速放大到几百亿。但是,当我们检视娃哈哈的产品矩阵,却发现其产品系列里鲜有明星产品,能实现100亿元以上规模的单体产品,仅有营养快线一款。 这样的产品形态说明了什么?说明娃哈哈的产品矩阵存在严重缺失。娃哈哈的产品基础是强大的,但模仿、跟进产品太多,自己独创的产品太少,更缺少能引领企业实现产销规模突破的核心产品。也就是说,娃哈哈太缺少能放大企业营销量级的黄金档产品。 中国的水产品行业,是一个可以创造产品神话的行业。如王老吉,单一产品做到了年销售收入200多个亿,把一款凉茶卖成了时尚产品;如红牛,在功能饮料细分领域,一枝独秀多年而无人超越;即便是日见式微的乐百氏,也有一款强势的产品脉动,引领着年轻族群的消费。笔者曾设想,如果这几款产品是宗庆后的,那么他的娃哈哈,不但早就轻易地跨越了1000亿元级企业大关,还会带领娃哈哈做得更强,走得更远。 可惜的是,这些产品都不是宗庆后的。在过去几年里,娃哈哈也许还有这样的机会,但随着上述几款产品市场认知度的提高和凝聚,在这些水产品细分领域,宗庆后已经没有赶超的机会了。 产品矩阵的缺失,是宗庆后经营战略上的最大内伤,不仅导致娃哈哈大而不强,也成为娃哈哈2012年营业收入出现负增长的最直接原因。这种状况如果持续下去,有可能导致娃哈哈在“缓行”三五年后,由强转弱,出现更多变数。 内伤二:多元化误区 宗庆后的多元化初探,始于2002年,介入的领域是与企业资源毫不相干的童装生产。当年,娃哈哈童装在短短几个月内,以连锁加盟方式成功募资2亿多元人民币,曾令太子奶总裁李途纯羡慕和模仿。娃哈哈童装已经十年了,如今的年销售额不过2亿多元,距离宗庆后当年期望的10亿元销售规模相距甚远,也没有为宗庆后的多元化试水提供任何可借鉴的商业价值。 企业的相关多元化与不相关多元化的美好前景,吸引着许多中国企业家去探索,但从目前情况来看, 成功者寥寥无几。就连“教父”级企业家柳传志,在联想集团多元化路径的探索上,也是非常不成功的,至今也没有找到联想集团跨产业多元化的发展方向。联想集团去做精细化工,联想集团去做酒 ,从这样的产业多元化发展方向,读者能看到联想的未来吗? 再看看 曾经的“中国空调第一品牌”春兰,在当家人陶建幸不相关多元化战略的主导下,用了不到十年,不仅彻底毁掉了这个品牌,也几乎毁掉了这家企 业。企业当家人想当然的多元化,就这样毁掉了一个企业,让人扼腕叹息! 进入2012年,宗庆后大手笔主导娃哈哈的不相关产业多元化 ,开始介入商业零售业,在杭州一个高档社区开出了第一家“娃欧欧洲精品商场”。尽管他女儿对此不看好,也没有阻止老爸的决心,但从目前娃欧商场冷冷清清的经营状况可见,宗庆后本次多元化选择的方向似乎并不光明。把欧洲二流的所谓“精品”引入国内 ,究竟有多少商业价值可以放大?这些二流“精品”在中国,能形成多大的市场销售规模?这些简单的数据,在没有搞清楚之前就去做,显然不是宗庆后以往的风格。 也许,是宗庆后已经感受到了娃哈哈继续成长的艰难? 在宗庆后熟悉的水产品行业,能否拓展与娃哈哈相关的产品序列多元化?笔者认为是可行的,但有许多很好的机会,宗庆后没有去主动出击,而是选择跟进,这不能不说是失策 。 在企业发展战略的选择上,宗庆后一直依靠产品打天下,从来没有运用过兼并收购战略,壮大企业相关产品单元。这一点,在国内企业界极为少见。近几年,被“两乐”先后冻结十年的“开府可乐”和“北冰洋”,两个国产饮料品牌相继回归,这对曾经打民族牌成功推出非常可乐的宗庆后来说,应该是一个很好的机会。可叹的是,宗庆后对此无动于衷。北冰洋汽水在北京市场复出后大受欢迎,大有重整河山卷土重来的势头。 内伤三:产业架构单薄 宗庆后靠产品线拉长,成就了娃哈哈,但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。从产业架构上对他的企业进行观察,可以发现强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业,而不是一个拥有完整产业架构的企业。近几年,他的女儿虽然在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献,但也仅仅是对娃哈哈的修补,并没有从根本上解决娃哈哈产业架构的单薄。 所谓产业架构,就是企业家在为企业寻求合理、健康、持续生存发展的企业生命架构,但凡核心竞争力强大的企业,其产业架构的搭建都是非常强大且完美的,如GE,如西门子,如三星。即使是主打单一产业的“两乐”,也会以产品的形态,构筑企业的核心产业架构,以防止竞争对手的冲击,如可口可乐三兄弟,百事可乐三兄弟。 水产品行业,是一个潜力无限的健康产业,当初市场条件不具备时,宗庆后义无反顾地选择了这个产业,可见他极具商业眼光。今天的他,为什么不在这个不可能出现产业“天花板”的行业里,继续深入耕耘呢? 在重复频繁消费的水产品行业,建立强大的以核心产品为主导的产业架构有着天然的肥沃土壤,但核心是,你要抓住消费者选择你的“命脉”,让消费者一代接着一代,重复选择对你的消费,如“两乐”那样。 娃哈哈目前缺少的,就是这样的产品和以此产品构筑的强势产业单元。从当前市场消费认知状况不错的“格瓦斯”和“启力”来看,娃哈哈已经在注重强势多元新产品的培育。这,也许是宗庆后女儿宗馥莉给娃哈哈带来的新气象。娃哈哈能否继续保持正增长,有赖于这些新基因的培育和壮大
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