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分享宗庆后介绍: wxfwolf 2013-11-29 14:04; 核心提示：宗庆后称我住的小区有1000多套房，晚上亮灯的不到100家，这就是泡沫，房子不能再过度建了。现在年轻人学习、生活压力大，没有落脚的地方，就容易不稳定。我们在杭州市区秋涛路的罐头厂，ZF想收回去搞房地产，但我说要留着造职工住房。　　“如果一个社会都不创造，吃的穿的哪里来” 　　即便到了今天，娃哈哈出厂的每一种饮料，宗庆后都要亲自尝过，才能上市。即便到了今天，宗庆后依然很“传统”，不玩网购，不碰楼市。但是，传统并不意味着封闭，在开放的市场竞争中，穿着布鞋的宗庆后成为“中国首富”。几次被封“首富”，宗庆后始终干着制造业最基础的活。不卖楼，因为“房地产看不清”；不炒股，因为炒股被炒变了味。年过四十开始创校办工厂。从一盒营养液、一瓶纯净水开始，产品从生产线上转下来，再卖向全国、全世界，宗庆后的经销网络布满全国。　　 “我可能是全世界喝过饮料最多的人” 　　宗庆后去巴黎，从来不逛奢侈品店，而是一头钻进超市。等他走出来，身后的员工手忙脚乱地把成箱成箱的饮料打包，托运回国。　　他的办公室摆满了世界各地的空饮料瓶。老的办公楼放不下了，就搬到郊区的生产基地去。　　如今，他是全球排得上号的饮料大王。但很少有人知道，在成为饮料大王之前，宗庆后几乎尝遍了全世界的饮料。　　1945年出生的宗庆后初中毕业后去舟山、绍兴支农15年。顶替母亲的职位回到杭州，他已经是30岁出头大龄单身青年，骑着三轮车在小学校园里卖棒冰。1987年他承包校办企业经销部，两年后创建杭州娃哈哈营养食品厂。1998年，娃哈哈成为中国最大的饮料企业。　　在中国楼市最红火的那两年，靠卖水挣钱的宗庆后，几次登上“富豪榜”榜首。　　宗庆后决定做娃哈哈的第一款饮料时，国内口服液市场已经是一片混战。有一次他听说，体育课上有学生晕倒，觉得蹊跷。都是独生子女，条件不算富裕，但还不至于饿肚子。再看看自己6岁的女儿，宗庆后发现是家长的宠爱造成偏食，孩子不爱吃饭，营养不良。　　很快他想到了产品的定位:做一款促进儿童食欲的营养液。如果能让三亿儿童都喝上娃哈哈，这个市场也够大了。　　最早的广告词是他定的:喝了娃哈哈吃饭就是香。宗庆后知道别人嫌它土，但他觉得朗朗上口，好记。结果，产品一炮打响。生产线和大货车夜以继日地跑，把这个玻璃瓶装的口服液一箱箱南下北上送进市场。　　　不像富翁的中国“首富” 　　人群中可能没人会看出宗庆后是个富商—老土的夹克衫、黑布鞋，出差用的拉杆箱已经磨得很旧。　　因为穿着普通，这个中国最有购买力的人，曾经在机场的免税店遭过白眼。　　宗庆后所在的杭州市上城区，最早响应号召搞校办工厂是因为缺钱。教室是破的，上世纪80年代老师的月工资35块，一家几口只能睡高低铺。捉襟见肘，拿什么办教育?创业初期，娃哈哈没人懂技术。宗庆后从胡庆余堂借调来一名年轻技工。说好三个月又三个月，眼看到了娃哈哈营养液研发的关键阶段，借调期满了。民营小厂拿什么留住国营大厂的人才? 　　宗庆后跑去家访，看见这位技工一家几口挤在一间小屋里。于是，教育局刚刚奖励的一套65平方米的房子，他转手送了出去。　　宗庆后一家人没能住进新房，继续挤在一间小屋里。但人才留住了。产品面市，娃哈哈才算在市场上站住了脚跟。　　局面打开了，但娃哈哈还是小厂，产能和需求不匹配，经销商那头等货上柜，厂里加班加点还不够，厂房也太小。1991年，ZF搭桥引线，只有10多名正式工的娃哈哈兼并了2000多名员工的亏损国企杭州罐头厂。　　当时有人批评他“瓦解国有经济”。宗庆后不语，拿出一套“胡萝卜加大棒”政策，打破大锅饭，赏罚分明。很多一直“想不通”的国企员工，对他这套东西也报以掌声。这在宗庆后看来顺理成章。市场经济嘛，有活干有钱发，让工人看到实惠。　　没有科班出身的管理营销理论，多走多看，这是宗庆后的法宝。全国各地跑市场，他一年有200天在路上。　　不出差的时候，他的生活就是“两点一线”。清晨六点多拐入弄堂，钻进常去的早餐店，叫一份两块钱的大饼油条。吃完，走进立交桥下的小楼开始工作。直到深夜，顶楼的办公室还透出黄色的灯光。　　直到今天，不少人忙着上市、贷款融资，而宗庆后津津乐道的是娃哈哈“不欠银行一分钱”。楼市他不碰，金融股市也不涉足，实实在在干他的实体经济。　　市场变化太快了，只想明天，不想未来，这是宗庆后常常挂在嘴边的话。　　　寻求新技术，他从来没断过　　宗庆后喜欢看历史书，坚持在中国做企业要讲人情味，他给员工提供宿舍，让子女入学免费。他信奉凝聚小家、发展大家，才能报效国家。近几年网购红火，宗庆后不止一次被人问，要不要去马云那里卖饮料? 　　宗庆后不上网卖娃哈哈，是从零售流通的角度分析，认为娃哈哈不适合放到网上卖—水太重，通路的成本缩小抵不上单独发件的物流成本。不过他认同，网购将是未来的一个发展趋势，因为年轻人已经离不开电脑和手机。　　管企业，宗庆后喜欢亲力亲为出了名。集团现在3万多名员工，他没有副手。但现在他也在调整经营之道。从员工里培养管理职业经理人，否则200多个子公司全靠一个人，24小时不睡觉也干不完。　　尽管早期与达能的合作没达到预期的效果，但这些年考察海外市场、飞往欧美寻求新技术，他从来没断过。他试图把娃哈哈的产业链铺向全球，让中国的食品企业里走出国际品牌。　　刚刚结束的娃哈哈年度经销商大会上，68岁的宗庆后说，明年他要从事务中抽身出来，重新扎下去跑市场。他说，“首富”对他个人没多大意义。老老实实搞实业，用实体经济创造财富，是他所长，也是他所爱。　　　对话　　宗庆后:如果一个社会都不创造，吃的穿的哪里来　　记者:这几年实体经济喊苦，人家都在房地产、股市投资，你就没动过心? 　　宗庆后:不管社会怎么发展，制造业都是根本。实体经济是创造财富的。如果一个社会都不创造，都想去分配，老百姓吃的穿的从哪里来?股票上市其实是为了发展实业的，现在炒来炒去，变成钱炒钱了，有点变味。房地产太复杂，我不善于搞这些，还是老老实实搞实业。　　记者:你对房地产的态度似乎很谨慎，为什么? 　　宗庆后:我住的小区有1000多套房，晚上亮灯的不到100家，这就是泡沫，房子不能再过度建了。现在年轻人学习、生活压力大，没有落脚的地方，就容易不稳定。我们在杭州市区秋涛路的罐头厂，ZF想收回去搞房地产，但我说要留着造职工住房。　　记者:登上富豪榜榜首引来很多关注，你怎么看待这个头衔? 　　宗庆后:“首富”对我个人没多大意义，但国际上找我们合作的多了。现在我的办公室一年要来几十拨国外投资者。有的人怕被评上首富，评上就被盯牢，接着可能就坐牢去了。我的钱没偷没抢，是一分一厘赚出来的，我不怕，评上评不上我都心安理得。　　记者:做了20多年食品饮料行业，你对现在的食品安全怎么看?用什么办法可以抓好食品安全? 　　宗庆后:拿奶粉举例子，为什么内地人爱去香港买奶粉?一是内地奶粉质量有些问题，销售过程中可能也监管不够严。另外香港因为免税，奶粉价格比内地低。要让国人不再这么辛苦地“背奶”，从根源上还是要用法律手段，管好国产的奶，加强从生产到销售各个环节的监管，让毒害下一代的人付出沉重代价。　　记者:你一直呼吁经济要放活，认为改革要处理好ZF和市场的关系。你觉得什么样的关系才算处理好了? 　　宗庆后:我做食品行业近30年，碰到的审批麻烦太多了。一个食品企业，至少要花三四个月去申领食品生产许可证，有些小企业审批时间更长;如果是同一设备生产另一类产品又要新一轮申领程序。比如“营养快线”换个口味用同一条生产线生产，也得重新审批，又是一两个月，耗时又耗力。　　审批程序繁琐，但往往批完后也没人好好监管，这样就导致许多企业通过了行政审批之后，滋生违法行为。如果行政审批制度改革把这个改好了，就是处理好了ZF和市场的关系。　　宗庆后简介　　宗庆后，生于1945年10月，现任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。　　初中毕业后，在舟山、绍兴支农15年。1978年回到杭州，从推销员干起，骑三轮车卖过棒冰、练习本。1987年承包校办企业经销部，两年后开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。　　2003年、2007年和2012年，分别当选第十届、第十一届和第十二届全国人大代表。　　2010年和2012年，胡润全球富豪榜和福布斯富豪榜的中国内地“双料首富”。　　综合新华社11月28日电; 个人分类: 专业资料|123 次阅读|0 个评论

分享宗庆后的三大战略“内伤”: wxfwolf 2013-11-26 11:33; 　　产品线拉长，成就了娃哈哈，但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业，而不是一个拥有完整产业架构的企业，近几年宗庆后的女儿在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献，但也仅仅是对娃哈哈的修补，并没有从根本上解决娃哈哈产业架构单薄的问题。　　■ 文 / 曹世中　　在中国第一批创业的民营企业家阵营中，宗庆后无疑是强大的，他能绕过企业成长中的诸多陷阱，让娃哈哈一路顺风走到今天，并连续多年演绎企业成长奇迹。　　然而，在娃哈哈年销售收入超过680亿元，在他连续三年成为福布斯中国首富后，娃哈哈于2012年突然陷入了负增长的怪圈。强大的娃哈哈在过去的一年里，为什么会突然出现疲态？　　内伤一：产品矩阵缺失娃哈哈是靠什么做大的？产品。产品是企业的生存之魂。娃哈哈庞大的产品线有150多种产品，就是靠着这众多产品，娃哈哈才得以从几十亿元的产销规模，快速放大到几百亿。但是，当我们检视娃哈哈的产品矩阵，却发现其产品系列里鲜有明星产品，能实现100亿元以上规模的单体产品，仅有营养快线一款。　　这样的产品形态说明了什么？说明娃哈哈的产品矩阵存在严重缺失。娃哈哈的产品基础是强大的，但模仿、跟进产品太多，自己独创的产品太少，更缺少能引领企业实现产销规模突破的核心产品。也就是说，娃哈哈太缺少能放大企业营销量级的黄金档产品。　　中国的水产品行业，是一个可以创造产品神话的行业。如王老吉，单一产品做到了年销售收入200多个亿，把一款凉茶卖成了时尚产品;如红牛，在功能饮料细分领域，一枝独秀多年而无人超越;即便是日见式微的乐百氏，也有一款强势的产品脉动，引领着年轻族群的消费。笔者曾设想，如果这几款产品是宗庆后的，那么他的娃哈哈，不但早就轻易地跨越了1000亿元级企业大关，还会带领娃哈哈做得更强，走得更远。　　可惜的是，这些产品都不是宗庆后的。在过去几年里，娃哈哈也许还有这样的机会，但随着上述几款产品市场认知度的提高和凝聚，在这些水产品细分领域，宗庆后已经没有赶超的机会了。　　产品矩阵的缺失，是宗庆后经营战略上的最大内伤，不仅导致娃哈哈大而不强，也成为娃哈哈2012年营业收入出现负增长的最直接原因。这种状况如果持续下去，有可能导致娃哈哈在“缓行”三五年后，由强转弱，出现更多变数。　　内伤二：多元化误区　　宗庆后的多元化初探，始于2002年，介入的领域是与企业资源毫不相干的童装生产。当年，娃哈哈童装在短短几个月内，以连锁加盟方式成功募资2亿多元人民币，曾令太子奶总裁李途纯羡慕和模仿。娃哈哈童装已经十年了，如今的年销售额不过2亿多元，距离宗庆后当年期望的10亿元销售规模相距甚远，也没有为宗庆后的多元化试水提供任何可借鉴的商业价值。　　企业的相关多元化与不相关多元化的美好前景，吸引着许多中国企业家去探索，但从目前情况来看，成功者寥寥无几。就连“教父”级企业家柳传志，在联想集团多元化路径的探索上，也是非常不成功的，至今也没有找到联想集团跨产业多元化的发展方向。联想集团去做精细化工，联想集团去做酒，从这样的产业多元化发展方向，读者能看到联想的未来吗？　　再看看曾经的“中国空调第一品牌”春兰，在当家人陶建幸不相关多元化战略的主导下，用了不到十年，不仅彻底毁掉了这个品牌，也几乎毁掉了这家企业。企业当家人想当然的多元化，就这样毁掉了一个企业，让人扼腕叹息! 　　进入2012年，宗庆后大手笔主导娃哈哈的不相关产业多元化，开始介入商业零售业，在杭州一个高档社区开出了第一家“娃欧欧洲精品商场”。尽管他女儿对此不看好，也没有阻止老爸的决心，但从目前娃欧商场冷冷清清的经营状况可见，宗庆后本次多元化选择的方向似乎并不光明。把欧洲二流的所谓“精品”引入国内，究竟有多少商业价值可以放大？这些二流“精品”在中国，能形成多大的市场销售规模？这些简单的数据，在没有搞清楚之前就去做，显然不是宗庆后以往的风格。　　也许，是宗庆后已经感受到了娃哈哈继续成长的艰难？　　在宗庆后熟悉的水产品行业，能否拓展与娃哈哈相关的产品序列多元化？笔者认为是可行的，但有许多很好的机会，宗庆后没有去主动出击，而是选择跟进，这不能不说是失策。　　在企业发展战略的选择上，宗庆后一直依靠产品打天下，从来没有运用过兼并收购战略，壮大企业相关产品单元。这一点，在国内企业界极为少见。近几年，被“两乐”先后冻结十年的“开府可乐”和“北冰洋”，两个国产饮料品牌相继回归，这对曾经打民族牌成功推出非常可乐的宗庆后来说，应该是一个很好的机会。可叹的是，宗庆后对此无动于衷。北冰洋汽水在北京市场复出后大受欢迎，大有重整河山卷土重来的势头。　　内伤三：产业架构单薄　　宗庆后靠产品线拉长，成就了娃哈哈，但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。从产业架构上对他的企业进行观察，可以发现强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业，而不是一个拥有完整产业架构的企业。近几年，他的女儿虽然在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献，但也仅仅是对娃哈哈的修补，并没有从根本上解决娃哈哈产业架构的单薄。　　所谓产业架构，就是企业家在为企业寻求合理、健康、持续生存发展的企业生命架构，但凡核心竞争力强大的企业，其产业架构的搭建都是非常强大且完美的，如GE，如西门子，如三星。即使是主打单一产业的“两乐”，也会以产品的形态，构筑企业的核心产业架构，以防止竞争对手的冲击，如可口可乐三兄弟，百事可乐三兄弟。　　水产品行业，是一个潜力无限的健康产业，当初市场条件不具备时，宗庆后义无反顾地选择了这个产业，可见他极具商业眼光。今天的他，为什么不在这个不可能出现产业“天花板”的行业里，继续深入耕耘呢？　　在重复频繁消费的水产品行业，建立强大的以核心产品为主导的产业架构有着天然的肥沃土壤，但核心是，你要抓住消费者选择你的“命脉”，让消费者一代接着一代，重复选择对你的消费，如“两乐”那样。　　娃哈哈目前缺少的，就是这样的产品和以此产品构筑的强势产业单元。从当前市场消费认知状况不错的“格瓦斯”和“启力”来看，娃哈哈已经在注重强势多元新产品的培育。这，也许是宗庆后女儿宗馥莉给娃哈哈带来的新气象。娃哈哈能否继续保持正增长，有赖于这些新基因的培育和壮大; 个人分类: 经济|157 次阅读|0 个评论

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