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tag 标签: 项目开发经管大学堂:名校名师名课

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分享 好的众筹平台是怎么样的?
筹更筹 2015-3-3 14:13
中国医疗健康行业首个股权众筹平台——医健联将众筹的理念、金融服务的功能融于互联网之中,将成为国内最专业、最安全、最透明的众筹金融服务平台。医健联对优质的众筹平台有独特的认识: 1、具有强大的项目开发能力,在创业圈具有很大的影响力和号召力,了解各个新型领域创业的方向和拥有基础的人脉。   项目开发能力是关键,但平台又不能自己养很多人。所有在创投行业要有广泛的人脉关系。而且,要相对了解互联网,众筹去投线下门面店的众筹平台我是醉了。只有爆发性增长中才有机会,而不是拿着众筹概念忽悠人。而互联网行业又是一个典型,连众筹平台都是因为互联网而起,却不投互联网项目说没机会看不懂的众筹平台建议大家不参与。(这方面,北京的众筹平台的优势太明显,互联网人才、媒体和资金优势完爆深圳、上海,当然杭州还是特例,自媒体和互联网创业都是创造了很多奇迹的地方,看好杭州出现一个牛逼的众筹平台,可是为什么首次证券协会会员9家众筹,北京四家、深圳四家、上海一家,杭州一家都没有,不看好还是没准备好不得而知。估计还会有第二批会员单位吧。)   2、怎么处理好自己和项目以及投资人的关系?   项目和投资人是众筹平台的两端,都不能得罪,众筹平台的定位就变得困难。到底代表谁说话呢?融资成功给钱的是项目方,项目方要讨好啊;投资人来投资才会有源源不断的收益,投资人要讨好啊。这个时候其实就考验一个平台的视野了。目光短浅的平台就开始砸钱做广告,吸引大量的投资人,然后上一堆项目融资,然后自己赚一票,以后投资人的回报才不管呢。目光长一点的就开始考虑怎么样设计更好的制度和逻辑,让所有人的利益绑定,提供更好的驱动力。 自从医健联平台上线运营即日起,致力于为平台投资人与众筹借款人构建互联网平台,为其创造良好的有效的沟通。秉承着网络安全、信息安全、金融安全的准则,以风险控制为首任,专注于选择可执行、可变现、可抵押的众筹项目,为投资者提供风险可控、收益可观的金融众筹产品,在互联网金融众筹平台-和医健联上公开发布。 平台利用专业的IT技术团队、性能强大的网络设备、丰富的金融项目资源、卓越的金融专家队伍,发挥自身的技术和产品优势,使得医健联的众筹产品具有高效、安全、合法等特点,能够满足借款人短期众筹融资需求,同时也为平台投资人提供较高收益回报。
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分享 股权众筹前景预测
筹更筹 2015-1-13 11:43
2015年是股权众筹元年?尽管目前还处于雏形时期,但作为支持微小企业通过互联网平台创新投融资的方式与模式,医健联股权众筹的发展前景无可限量。 医健联认为:“在股权众筹领域,股权众筹的特性是小利润大市场、大众小额和长尾的市场,在这方面创业企业有更大的优势。股权众筹的投资门槛是个问题,但2015无疑将是股权众筹快速发展的一年。” 医健联深刻地体会到通过众筹模式,为项目开发提供了低成本融资,并且进行了精准的客源储备,降低了项目的融资成本、销售成本以及其他一些运营成本。 什么是众?就是大家,什么是筹?就是筹资,还有人说天下没有什么不筹的,于是我们就都来干众筹。在这个过程当中要变成闭环的商业模式,而且只有真正的商业模式达成了,众筹才能造就一个产业。现在大家所关心的众筹,严格讲三种人。一种人是生怕错过机会,赶紧投点小钱,只要是众筹他就投。第二种是投点小钱赚大钱,所以一看这个东西来了就马上往里面钻。第三种人,看中众筹平台本身就是一个媒体属性。 对此,医健联众筹更关心的是所有人提供一个真正安全可靠的投资平台,让整个医疗产业都获得全新发展。
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分享 wand-2
cutelxh 2013-10-10 20:58
资本与合作模式分析 开发、销售、持有物业规模及构成 2011 年万达集团的营业收入达到 1400 亿元。 2011 年在住宅地产市场调整下,万达集团的住宅销售业务仍达 170 亿元左右,较上年同比增长 9.39% ,占总收入的 12% 左右。 万达集团租金收入占总收入的比例在 5% 左右。在万达商业项目的租户构成中,低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的 70% ,“订单地产”的稳定租金收入占据总租金收入的约 40%-50% 左右。 经营利润率情况分析 在项目开发的销售部分,鉴于万达的土地成本较低,城市综合体项目的定价较高,第三代万达广场项目的净投资回报率高于 15% 的行业标准。在持有型物业的回报率上,据万达自身对外宣称,如果全部出租,商业广场项目的投资回报率在 15% 左右,商业地产回报率在 8-10% 左右。万达多出 5% 的部分,应来自于万达的商业模式和成本控制能力。万达的地价水平比较低;购物中心项目提供给“订单地产”商户的为毛坯房,建筑成本相对较低;同时,万达项目的非核心商业销售比例较高,通过销售平衡投资额之后,投资回报率提升。 资金来源和融资渠道构成 主要资金来源分析 万达资金构成的核心是“以售养租”,通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流,商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标,“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。对于资金链衔接的精巧,以售养租的做法,很多公司都有,万达集团的优势在于产业链条比较完整,前端和后端能够无缝衔接,并且形成了核心竞争力。 万达商业地产资金链来源的构成,相对国内其他开发商更为丰富。由于开发资金需求量大,持有型物业的经营周期长,在资金调配的复杂程度要求其精细化。万达项目开发的典型资金来源:自有资金、银行开发贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下,前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。项目销售部分的利润,以及商业项目投入经营后的租金收入,有效的解决了商业持有部分的资金成本。在商业持有部分业务对成本敏感,而对市场价格不敏感,长期现金流做为投资测算依据,租金可基本满足投资运转。加之经营性物业的中长期抵押贷款,万达的商业项目不仅能解决项目本身的资金缺口问题,还可以为集团其他项目贡献一定资金。 据万达表述,商业地产开发所需资金,约 20% 由万达直接投资——“销售利润 + 内部资金调配”;商业地产约 60% 投资向项目当地银行贷款;另 20% 左右由主力店企业自己投资———如沃尔玛,前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。 融资渠道构成分析 1 )银行资金 万达集团在银行资金的使用上,更加倚重。从万达的开发项目分析,贷款类型包括:土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。 虽然万达号称项目资金封闭运作,但资金由集团统一调配。万达的资金在不同项目之间的周转,万达对自有资金和银行资金的使用,从现金流角度非常重视。 此外,万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。央行金融管理部门金融司还把万达列为了全国房地产金融改革试点企业,享受“绿色贷款”通道。 万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议。所谓“总对总授信”,就是指由商业银行总行与企业签订授信协议,在协议签署后,企业在该商业银行各地各分行的贷款,将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。 ◆ 四大国有银行中三家总行均给予万达巨额授信。工商银行、中国银行、农业银行三家总行都与万达有银企协议。 ◆ 万达集团为北京银行的重点集团类大客户。 ◆ 万达被评为中国银行 2008-2011 年度中行总行级重点客户。 ◆ 最早与渣打银行进行租约抵押贷款。 2 )国内私募 与麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24% 股权转让,涉及资金高达 32 亿元(另有传言为 38 亿元)。该时间阶段,为万达第二代产品转型成为真正的“只租不售”,同时遭遇宏观调控资金链紧张。万达开始寻求长期资金支持,探索拓展境外资本渠道,发行 REITs 。 3 )海外融资渠道 在证券市场融资渠道和境外融资渠道上,万达的探索未取得实质性突破。 2005 年与麦格理完成私募后, 2006 年筹备的香港 REITs ,最终失利。对万达 REITs 失利的原因,有分析认为是项目回报率偏低,该种分析为不专业的观点。失利的核心原因,在于内地的政策和税收环境的不支持,以及香港 REITs 门槛的提高。 在 REITs 探索中,万达的境外资本渠道未能实质性打通,但收获了 32 亿元的私募。同时, 2006 年与麦格理合作成功发行 CMBS ,虽然未对万达提供现实的资金支持,但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整,为未来的融资提供了可能。 4 )销售回款对现金流的支撑 第一代产品商铺散售的不良后果,使万达在第二代产品上调整战略为“只租不售”。但这种真正的“只租不售”仅仅维持了很短的时间。在万达第三代产品上,销售的比例显著提高。 对城市综合体的销售回款部分,万达内部给予“生命线”的定位,提升到“长期发展战略支持”的高度。应该说,对销售回款的重视,不仅仅关乎现金流问题,同时也关系万达商业地产开发的投资回报率,是目前万达商业地产模式的核心构成之一,其重要性类似万达早期的“订单地产”。 5 ) 2009 年尝试信托融资 对万达而言,新增项目对资金的依赖度显著增强, 2009 年在资金筹集上,万达正在调整策略以及进行新的融资渠道尝试,其中包括从未涉足的信托融资渠道。 主要资本合作伙伴与合作模式 特殊的银行资金渠道 央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业,全国所有的房地产企业当中只有两家企业有这种殊荣。 四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署银企协议。作为全国房地产金融改革试点企业,金融管理的最高权威部门给予支持的实际效应非常显著。可以做到异地贷款,不再受到地域的约束。同时,试点企业还有一个特殊授权“绿色通道”,单笔贷款在 5 亿之内无需审批,两三天可以批款。这种金融的审批和支持在中国房地产行业是绝无仅有的。 资产和租约抵押贷款 在万达已经建成的项目中,资产抵押贷款是比较显著的现象,例如北京 CBD 万达与石景山万达均采取抵押贷款的方式,盘活资金。 同时,万达比较注重金融创新,是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业, 2002 、 2003 年就与东亚银行等银行搞过经营性抵押贷款。那个时期万达是被动进行的,当时国内银行不给贷款,到了 2005 年底的时候,四大国有银行开展了这种业务。 资产评估做抵押适合传统开发模式,传统的开发模式是做项目开发,还款来源依赖开发。租约抵押贷款不同,这种抵押贷款只能以租金作为唯一还款来源,贷款期限长达五年、十年时间。对项目租金资产、安全性的评估、租户评估要远大于对资产的评估。 万达已经做了许多个项目的租约抵押贷款,模式基本是依据总租金额,抵押贷款额大概为总租金额的 70% ,项目总投资额的 70% 。总租金的 70% ,是因为减去税收,租金税在不同的地区收取情况不同。北京市的租金税大概只有 12% ,但是有的地区总额是 17.5% 。银行在计算的时候应当先把这个税扣掉,剩下 82% 的净租金额度再打个折扣。万达可以打到九折,因为万达的租户大多都是跨国大型企业,近五年来万达的租金收取率都在 99% 以上。 经营性指标数据分析 截至 2011 年底,大连万达集团资产达到 2500 亿元, 2011 年营业收入 1400 亿元,纳税 200 亿元。万达集团已在全国开业 55 座万达广场、 34 家五星级酒店、 814 块电影银幕、 46 家百货店、 51 家量贩 KTV 。 万达集团的 2015 年目标是资产 3000 亿元,年收入 2000 亿元,年纳税 300 亿元,成为世界一流企业。 从下图可以看出,万达集团开发的万达广场城市综合体中的住宅销售业务中, 2010 年万达集团无论是在销售面积和销售金额上都出现大幅度的增长,销售面积由 2009 年的 25.37 万平方米增长至 111.56 万平方米,销售金额也由 21.11 亿元增长至 156.58 亿元; 2011 年,万达集团的销售面积虽然下降至 92.87 万平方米,但销售金额依然增长至 169.71 亿元,较 2010 年增长 9.39% 。万达广场近两年在全国二三线城市的大规模竣工保证了住宅面积的供应量。 图表 1 : 2009-2011 年万达集团万达广场住宅业务销售情况(单位:万平方米,亿元) 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 项目获取与开发分析 项目选址标准分析 在地块选择上,万达大型综合体的产品模式对地块的位置、交通以及地块规模都有比较高的要求。 第一、二代产品要求项目主要处于城市传统黄金商圈或城市新兴商圈核心位置,目前第三代产品获得市场的成功后,万达最近获取的地块面积显著提升,均是建筑面积 50-100 万平方米,甚至 150-190 万平方米的大型综合体,因此项目更多选择在城市近郊的新城或城市旧城改造的腾挪出的空间。 万达大型城市综合体项目的商业面积体量大,因此对辐射人口、交通体系的要求很高。在地块选择标准上,当前更加注重项目位置、交通体系、辐射人口、项目规模等几项核心指标。 早前万达在项目选择上,不仅仅要符合自身产品的需要,同时也需要满足合作伙伴的需要,但由于万达第三代产品的成功,使其对自身项目带动区域市场的发展充满信心。在市场的主导型上开始加强,其模式类似华润、中粮大型综合体的模式。 在开发模式上,万达对资金周转率有比较高的要求,往往对项目整体工期有明确的限定。同时,从资金周转的角度,对住宅、写字楼等销售部分的产品,在前期非常注重。整体项目的分期开发工期,比较紧凑。 项目获取途径分析 在万达开发的商业项目中,第一、二代产品的土地,基本是与政府洽谈,以招商形式完成。第一、二代产品的土地多为“ 8.31 ” 之前的土地,在土地价格上,从公开渠道比较难以获得。但万达的商业模式普遍获得地方政府的欢迎,因此地价一直偏低。 例如,上海某区项目楼面地价不到 1000 块,当地一般地价至少要 3000 元。北京石景山项目楼面地价为 2400 元,而一街之隔的另一块地楼面地价是 6000 元。青岛项目的楼面地价是 2100 元,相隔的项目则是 8000 元。 从 2006-2009 年万达土地储备的资料看,万达的土地获取方式仍为与地方政府以招商形式洽谈土地,再通过“招拍挂”形式拿地,鲜有竞争者。万达项目的楼面地价水平对应的销售产品价格显著偏低。而这一点,支持了万达的“现金流滚资产模式”。通过并购方式获得土地,在万达已有项目中所占比例很少。 图表 2 : 2006-2009 年万达集团商业项目拿地分析(单位:元,亿元,万平方米) 项目名称 占地面积(万平方米) 建筑面积(万平方米) 拿地方式 成交价(亿元) 成交时间 楼面地价(元) 大连万达中心 8 60 招标 15.7 2008.4 2617 南京万达广场 39 100 招标 14.8 2007.11 1480 青岛万达广场 4.4 45 拍卖 9.765 2007.1 2170 上海嘉定万达广场 18.7 60 挂牌 9.92 2008.11 1653 石家庄万达广场 40 190 招标 25 2008.12 1316 唐山万达广场 22.7 100 招标 18.8 2008.1 1880 天津万达广场 8.2 41 招标 10 2009.3 2439 成都万达广场 13.5 40 挂牌 4.86 2006.6 1215 太原万达广场 35 150 挂牌 15 2007.9 1000 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 项目获取商业操作 从万达已建成和获得的项目情况看,获得地方政府优惠政策是毫无疑问的,一方面是地价优惠、地价可分期支付,同时在城市配套和项目建设工期上,也予以支持。这与万达自身的公关能力不无关系,同时万达也非常强调城市综合体对地方经济的现实带动作用。万达将其总结为四大工程: 一、就业工程。购物中心里最大可以新增 1 万人就业,最小的也有 6 、 7 千人就业,这符合中国国情,尤其是现在中央政府号召就业优先,价值就更突出了。 二、税收工程。任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收,大的就过亿,地方政府和百姓都喜欢。 三、提升城市商业水准。项目让所在城市的商业水准跟国际接轨,而且带进去的零售商,一般是 500 强企业,对政府招商引资是非常重要的。 四、购物中心成为城市标志性建筑,提升城市形象。城市综合体的建设,为当地城市增加了一个新地标,公共建筑成本很高,立面、结构都很考究,能提升当地形象。搞一个购物中心再加五星级酒店、写字楼,相当于小型的商务区,尤其在政府规划的项目中,更容易拿到项目。 主要的核心竞争优势 万达集团在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势,主要体现在:完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。 依凭上述核心竞争力,万达集团在全国范围内实现了万达城市综合体产品模式的快速复制,成为目前国内唯一实现全国布局的城市综合体投资及运营企业。 万达订单地产模式分析 订单地产模式运作流程 万达定产模式是指万达集团与众多国内外一流的主力店商家签订联合发展协议,共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务,再展开规划设计,待面积和租金确认后,商户先签租约,交纳保证金后万达再开工建设,量身定做。 万达订单地产模式的运作流程可以简要的归纳如下: 第一,共同选址。万达与客户对每一个店址共同提出意见,书面确认。 第二,技术对接。每个店面的面积,高度,出入口、交通体系等等,每个战略合作伙伴出专业人员与万达的规划设计部进行技术对接,之后再正式签署确认书。 第三,平均租金。万达把购物中心作为长期发展的产业,为了快速扩张,快速发展,万达与所有加入合作的伙伴,都约定一个前提条件,就是接受万达的平均租金这个概念。全国的城市除北京上海以外分三等租金。这样做的好处是,每个店的租金具体多少不用再谈判,速度快。 第四,先租后建。签了租约之后,万达再投资。 订单地产模式推广分析 ◆ 从理论与时间上来看,订单地产模式可以推广 从理论上来说,“订单式”商业地产模式是可以推广的。但是,就目前中国商业地产的情况来看,进行大规模推广的条件还不成熟。开发商和商家需要采用怎样的方式合作,是由商业项目的目的性决定的。一个商业项目的立项、开发、定位、主题以及后期运营等各方面的因素,决定了它是要出售还是出租,或者打包上市。 另外从实践上考虑,“订单式”商业地产模式本身也是值得肯定的。在项目规划之初,甚至在拿地的时候,就已经要确定了主力商家的引进,不是没有,也有很多。根据主力店的特点和要求,量身定做不同的商业空间,这样做在一定程度上避免了盲目开发带来的风险,也使得开发商和商家的互动更加顺畅。 ◆ 订单地产模式并不是万能的 对目前中国的商业地产来说,“订单”模式并不是通用的。“订单”模式有它自身的“门槛”,也可以说是局限性。只有持有型的商业项目才有可能采用“订单”模式,销售型的项目是做不了“订单”地产的。也就是说必须只能是“只租不卖”。另外,为了吸引主力店进驻,开发商对一些大型娱乐场所、大卖场和高档品牌专卖店往往采取前几年租金降低的方式,这就意味着大量流动资金被占据,资金回笼缓慢。就这一点而言,如果没有雄厚的资金储备和较强的抗风险能力,实行“订单”模式几乎是天方夜谭。 订单地产模式应用要求 简要的来说,订单地产模式对开发商有着以下两方面的要求: ◆ 开发商要有足够的、能够支撑“订单”模式的商家资源; ◆ 开发商需要有雄厚的资金储备和较强的抗风险能力。 订单地产模式的优劣势 图表 3 :万达集团商业地产“订单”模式的优劣势分析 优势( S ) 1 )有利于项目品牌号召力的提升。万达集团的订单模式可以预先奇谈好像沃尔玛、家乐福等世界 500 强的主力店,有利于万达广场的品牌号召力的提升。 2 )有利于项目商业价值的提升。订单模式可以提升自身品牌号召力,吸引其他商户加盟,从而提高整个商业项目的影响力与价值。 3 )投资开发风险的减小。订单模式吸收的订金可以为万达集团带来一定的现金流,一定程度上可以缓解项目的资金链紧张状况。 4 )商铺招商容易,回现快。有了大品牌主力店的加盟,使得商铺的招商变得容易,从而促进现金回收速度。 劣势( W ) 1 )将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上,容易忽略整体规划。 2 )只顾及到沃尔玛等巨头的商业需求,未充分考虑主力店人流对商铺人流的带动。 3 )在主力店的洽谈上,由于主力店的强势,缺乏一定的谈判能力与筹码,于是物业需求上对主力店会百依百顺,而减少对销售区域的考虑和投入。 4 )主力店提出的条款较多。主力店由于管理本身很成熟,在后期营运的时候,万达若是想纳入到整个商业地产的项目管理中很困难,因为主力店有自己的个性,有自己的管理方式,实际上整体的运营中,特别是在后期营运,双方的磨合难度比较大,对后期管理者的操作要求也比较高。 5 )把主力店的低廉租金上的损。失转嫁给购买商铺的小商户,致使商铺售价过高,商铺客户风险加大。 6 )没有使主力店客层定位与整个项目的客层定位统一。 7 )万达出售的商铺未实现统一招商、经营,导致租户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面差距明显,导致市场短期内未形成火暴局面时,经营户往往不能够度过这个难关,引起连锁反应。 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 万达集团四代产品分析 第一代产品:单体模式分析 万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店,分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈,都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼,总面积 5 万平方米 左右,地下一层,地上四层;业态分层布局,地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺,二、三楼是超市,四楼是电影城。 第二代产品:纯商业组合模式分析 万达商业地产的第二代产品叫商业组合店,比第一代有进步:项目面积达到 10-15 万平方米;业态有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在设计上仍存在缺陷:一是没有室内步行街,整个项目没有灵魂;店和店之间的联系割裂,人流动线设计不合理。二是纯商业定位,除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大,占总经营面积 80% 以上。代表项目:沈阳万达商业广场、天津万达广场。 第三代产品:城市综合体模式分析 2004-2005 年是万达商业广场的一个分水岭,从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化,从 2006 年底开业的项目看,大多属于大型的综合体,万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。 与前两代产品相比,无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻,都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市 + 建材 + 影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心,规格也从过去的不超过 10 万平方米扩大到 50-100 万平方米,主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。 第四代产品:万达城分析 通过多年对商业地产的开发、运营、管理的经验,以及对消费习惯、心理的研究,万达集团对于第四代产品的定位,考虑加入康健类的建筑群,定位更多的休闲娱乐体验业态。万达第四代产品在业态方面的改变,将使其招商的主力店类型发生转变,进而提高租金回报水平。 万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。这个第四代产品被万达集团内部称为“万达城”,该产品体量惊人,被赋予更多的文化、旅游、观光内涵,其运作方式较第三代产品具有更大的“不可复制性”。 万达城 =15 万平米左右的单体万达购物中心 +10 万平米的创意休闲街区 +10 万平米体验型娱乐中心(大剧院 + 会展中心 +2 个电影院 + 大型单体娱乐项目 + 影视主题公园) +10 万平米 1000 间以上客房的酒店集群( 2 家星级酒店和 3 家以上经济型酒店) +20 万平米以上写字楼,即完成单一商业购物中心向商业文化旅游巨无霸的转变。万达集团开发的武汉中央文化区未来 3 年将对此方式进行初步尝试。 万达广场案例分析 沈阳万达商业广场——败笔与转型 沈阳万达的面积是万达第一、第二代商业广场中面积最大的一个,但也是问题比较严重的一个。 沈阳万达广场位于东北第一商圈——太原街,太原街是一条历史悠久的商圈,是沈阳 CBD 核心,全长 935 米 ,日客流量近 40 万人。周边共有专业商业街、特色街 10 条; 5000 平米以上大型零售商厦 18 座;万达商业广场项目方圆 1.72 公里 内就有商家 3000 多家。 ( 1 )沈阳万达商业广场的最初建成和运营状态 最初建成的沈阳万达商业广场项目占地 6 万平方米 ,规划建筑面积 23 万平方米,建成 18 万平方米。最初的沈阳万达商业广场共由四座楼组成,主要租户为沃尔玛、百盛购物中心。与其他万达商业广场不同的是,沈阳万达将其中一座的一二三层全部以产权式商铺出售给投资者(曾改名为“泰原金座”), 300 多个内外铺的平均售价为每平方米 3-6 万元左右,停业风波后,黄金店铺由于客流太少,根本出租不出去,租金回报率约为 4% 。 该商业受停业风波影响,项目保持在低水平运营状态,例如:百安居占据其中一座的一二层,每层的空置面积为 6000 平方米 ,共 12000 平方米 ;三四层曾长期空置,其目标性客户是一次性租赁 3000 平方米 以上,租金价格每平方米不到 1 元。 ( 2 )拆迁重建的沈阳万达商业广场二期“万达·新天地” 最初建成的沈阳万达商业广场项目占地 6 万平方米 ,建筑面积 23 万平方米。 2006 年拆迁重建后的沈阳万达商业广场总用地面积 7.65 万平方米,总建筑面积 34.7 万平方米 。改造后的二期位于一期南侧,用地面积 1.85 万平方米,总建筑面积 12.5 万平方米 ,整体呈 L 型布局,由 4 幢 31 层板式建筑组成,其中三幢为商住精装修公寓楼,一幢为清水房写字楼。公寓面积区间为 30-80 平方米 ,写字楼面积为 40-105 平方米 。 整个项目为开放式社区,每栋楼内均设有安防系统及保安服务完全保障客户的安全。项目实行人车分流,分别在西侧、南侧设置了地下停车场的出入口,一期与二期地下空间整体全部贯通。 1 )二期开盘销售时间 2007 年 9 月,住宅均价 7300 元(住宅部分为商业用地)。“万达·新天地”总占地 1.85 万平方米,其中来自一期商业拆迁的用地 5 千多平方米,其余为原计划兴建影院等娱乐休闲商业的用地。 2 )万达·新天地在写字楼下面设置底商,只有 35 户,面积为 150 平方米 -400 平方米的独立底商,分上下双层,可自由分割。鉴于早前的纠纷,底商部分销售情况一般,同时万达在二期操作中,也注重淡化对二期商业的销售,目前底商的待销售部分约 80% 。 3 )最初的改造规划计划:万达原计划在拆迁部分加建两座建筑面积 5 万平方米的商业楼,当时业界有分析认为是类似“新天地”类型的商业街。但最终规划再次调整,改为 3 栋公寓楼和一栋写字楼,最终二期改造部分面积扩大到 12 万平方米。 4 )从商业模式看,两者存在巨大的差别,最终改造选择的方案是增加住宅和写字楼部分,在产品业态上变为第三代产品。由于沈阳项目早前的市场纠纷,和先前屡次改造的失败,万达在操作上趋向保守。 ( 3 )沈阳万达商业广场风波始末 ◆ 2002 年 10 月 30 日 ,沈阳万达商业广场开工庆典在太原街上举行, 2003 年 12 月 23 日 ,沈阳 万达百余家精品商铺随沃尔玛等大店开业,创造了一个沈阳商业地产开发历史上的“商业奇迹”。 ◆ 仅在开业 6 天之后,万达商业广场精品街由于没有人气,商家生意非常惨淡, 70% 以上的所谓精品店没有开张,很多店铺门上贴着招租或转让的启示。商家宣布集体停业,紧接着有上百个业主要求退铺或赔偿损失,酿成了第一次停业退铺风波。 ◆ 前后近 3 年的时间里,沈阳万达商业广场几次更换职业经理人,更换经营模式,并同时更换经营方向,但都没有引来人气,经营陷入停顿直至拆除重建。 ◆ 2004 年, 54 名业主集体状告万达商业欺诈事件,在全国对万达品牌造成负面冲击。 ◆ 2006 年 9 月 25 日 ,沈阳市房管局下达拆迁公告,一座使用寿命不到三年的沈阳万达商业广场就被拆除重建,创下了中国商业地产短命之最。 ( 4 )沈阳万达商业广场的三处硬伤 1 )招商不利 在沈阳万达商业广场开业前期的宣传中,万达过分包装项目宣称,包括美国沃尔玛、美国时代华纳影城、新加坡美食广场、台湾的灿坤数码广场、德国的欧倍德、台湾的大洋百货和红星美凯龙家居广场在内的七家企业将入驻商业广场。而开业的实际情况是,除新加坡美食广场和华纳国际影城书城属于二期开发项目没有落实外,德国欧倍德根本没有落户、红星美凯龙也没有入驻、原先宣称的台湾大洋百货又被马拉西亚百盛购物中心取代。这样,万达在广告中吹嘘的“国际七大主力店三面合围”就化为泡影。开业后的首次停业,业主形成的观念是:正是由于这些世界名店的退出,才导致了万达商业广场没有形成预期的人气,仅靠沃尔玛、百盛和灿坤根本不能给精品街带来足够的人流。 2 )沈阳万达商业广场的规划、管理硬伤 规划硬伤: 2002 年,沈阳万达商业广场初期建成的 18 万平方米中,约有 3.5 万平方米 开发为销售的产权式商铺。当时采取“买一送一”的销售方式,一层售价每平方米单价大约为 2-6 万元不等。但在实际经营中,赠送的上层商铺因为闲置直接影响到租金收益。 结构硬伤:沈阳万达商业广场是万达集团在长春、济南、南京等开发单体式商业广场后,首次尝试多店组合形式的商业广场,当年也是当时万达投资最大的商业广场项目。然而就像长春万达商业广场一样,尽管万达注意到了业态方面的差异化,却没有正确估计人们的消费习惯,建筑设计规划上的硬伤,使得“由主力店为商铺吸引客流”的构想成为空谈。 产权硬伤:导致产权式商铺难以实现经营的本质,是出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权的分离。万达早期在商铺销售后,仅倾向约定整体管理,在统一经营上业态规划不合理,也是造成整体商业不具有吸引力的重要因素。 ◆ 在早前商业部分销售的 11 个万达商业广场,几乎所有的底商内铺都由万达以“返租”或者“代租”形式“统一招商”经营。但事实上,这种模式与当时卖铺时宣传的 8% 以上的投资回报率相比出现大幅缩水。万达仅仅是按 5-6% 向外出租的,前三年万达在贴钱。 ◆ 万达在商铺销售时,与业主约定进行统一物业管理,并约定买受人购买并取得商品房后无论是买受人自营还是出租他人进行经营,用途限于经营服装、鞋帽、化妆品、黄金珠宝、钟表饰品、眼镜、餐饮、小五金以及中药材等九大类商品。 3 )沈阳万达商业广场在营销上过分挖掘项目价值 万达商业广场进入沈阳商业地产市场,投资理念引导使其销售的商铺获得成功——项目地处黄金位置,同时项目营销宣传过分夸大。加之当时沈阳城市经济转型过程中,就业压力显著,商业投资需求旺盛,沈阳万达商业广场项目在宣传攻势过分透支了销售价格,散售价格高达 2-6 万平方米 。 从万达沈阳项目销售宣传看,显示出万达在当时的市场条件下,迫于商业投资的压力,在商业项目销售上过于急迫,过分透支了项目价值,在项目操作手法上仍不成熟。对比沈阳项目与当前万达的第三代产品销售策略,能够发现其差距。 同时,由于商业运营经验仍不足,品牌商家进入情况不理想,使开业状况与现实出现巨大落差,导致开业 6 天商家歇业的情况出现。最后并导致万达与业主的大规模诉讼发生。 万达虽然通过行政手段平息了事端,但业主和商户的诉讼请求显示出,该项目操作仍源自万达初期商业项目建筑的硬伤;业态规划、商业资源平台和招商能力在当时偏弱;以及迫于投资压力,在项目价值上过分透支。 ◆ 自 2002 年 8 月 1 日 至 12 月 24 日 万达在辽宁晚报投放硬广 39 次,投入广告费用 157 万;在时代商报于 2002 年 9 月 26 日 至 12 月 20 日 投放软文及硬广 27 次加之沈阳日报、辽宁日报及其他媒体的投放。 ◆ 其营销主题定位为三个层面,第一:七大主力店 + 卖首层送两层 +0 公摊 = 借力使力 = 大树底下好成凉 = 机会 = 零风险。第二:投资举列的引导专业的投资分析 = 未来有可观的收益。第三:带租约销售 = 降低了未来的经营风险 = 投资举列的未来已经可以实现 = 原始股 = 不可多得的投资机会。 ◆ 通过分析可以看出,第一种模式:一般投资者认为:世界五百强的企业入住万达商业广场,将来经营时一定会有消费者光顾自己购买的商铺,有了人气,何愁没有财气?这种开发商加主力店的组合模式误导投资者的投资心理。第二种模式:一个未建成的商业物业是无法准确的预测其开业后租金水平的,只能根据商圈租金而获得参考租金,而万达以一楼 500 元 / 月,二楼 200 元 / 月作为基本测算依据特意抬高了租金价位,(此租金在太原北街都难以实现)结果理论投资回本年限为 6.5 年。 ◆ 沈阳万达商业广场建设伊始,便发布各种广告,宣称沈阳万达商业广场总建筑面积 11 万平方米,沃尔玛购物广场 3 万平方米 (四层),欧倍德建材连锁超市 2 万平方米 (四层),太平洋百货公司 5 万平方米 (八层),其他配套精品专卖店、休闲店约 1 万平方米 。后又以广告方式宣传携手世界 500 强企业,联手打造沈阳商业旗舰—沈阳万达商业广场,三层一部分为沃尔玛超市,四层一部分为连卡佛国际服饰连锁店、百脑汇电子市场、电影城,另一部分为欧倍德建材超市,八层为大洋百货。 北京万达广场——万达盈利模式典范 北京万达广场位于东长安街 CBD 核心区,规划占地 12 万平方米,总建筑面积 50 万平方米。项目产品组合:购物中心、五星级酒店、 5A 写字楼、国际商务港、特色商业街区构成的大型城市综合体。 图表 4 :北京万达广场项目概况 项目名称 占地 建筑面积 商业 五星酒店 公寓、底商 写字楼 北京万达广场 12 50 10 3 30 6.74 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ( 1 )北京万达广场销售部分 北京万达广场项目整体分为一期和二期。一期(北区)是以国际商务港为主、特色商业街为辅的商务区,由 4 座中高层商务楼、特色商业街、设施齐全的高档商务会所、会议中心、地下车库以及近 3 万平方米 大型广场等组成,建筑面积约 30 万平方米。 1 )一期出售面积: 29 万平米(包括商务楼 26 万平米和 3 万平米底商); 2 )一期销售均价:商务港均价 13500 元 / 平方米;商铺均价 32000 元 / 平方米; 3 )一期户型:东区商务港 60-220 小面积商务单元;西区商务港 300-700 及 1200 平米整层商务空间;底商部分面积不定,可根据需要自由划分。 一期于 2003 年 10 月 25 日 开盘, 2004 年销售额 23 亿, 2005 年 4 月底总销售额 28 亿元,一期 30 万平方米已售磬。万达广场商务港销售价格,由开盘时的每平方米 9000 元上涨到 1.8 万元。 二期 5A 写字楼共 6.7 万平方米 ,大部分自持, 2.7 万平方米 获得销售许可证,销售价格 2.4 万元 / 平方米。据悉,在销售约 1.7 万平方米 后,停止销售。项目整体销售收入约 33 亿元左右,相对总投资,投资回收情况非常理想。 图表 5 :北京万达广场 CBD 项目成本估算(单位:元 / 平方米,万平方米,亿元) 项目 单价(元 / 平方米) 面积(万平方米) 费用(亿元) 地价 4000 50 20 住宅成本 3000 30 9 商业成本 6000 10 6 写字楼成本 5000 6.74 3.4 酒店成本 10000 3 3 合计 / 99.74 41.4 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ( 2 )北京万达 CBD 广场的核心商业持有部分 二期是万达广场的商业地产核心所在,总建筑面积达 20 万平方米,由约 3 万平方米 的索菲特五星级标准酒店、约 6.7 万平方米 的两座 5A 写字楼及 10 万平方米左右的商业中心组成。 写字楼由德国 GMP 国际建筑设计有限公司担纲设计,为北京 CBD 核心区的新地标级建筑,建筑风格以德国理性主义设计理念为主导。 整个万达广场(二期)在项目建设、装修标准和配套设施的建设上达到国际商务环境水平。二期建筑高度达 100 米 ,地下 3 层,地上 22 层(酒店 23 层)。商业部分采用“订单地产”模式,在开建之前就与租户签订了框架合作协议, 2007 年年初交付使用。 ( 3 )主力店与商业配套 二期的购物中心、 5A 写字楼于 2006 年 10 月交付使用。 2006 年 12 月,二期万达影城( 6000 余平方米)、沃尔玛( 1.9 万平方米 )开业; 2007 年 3 月:新世界彩旋百货开业( 3.1 万平方米 )。 1 )沃尔玛: 2006 年 12 月,沃尔玛购物广场开张,营业面积 1.9 万平方米,与两层的知春路店和三层的宣武门店不同,建国路新店经营店面为一个平层,约 500 个停车位。沃尔玛建国路店是 CBD 惟一一家大卖场超市,也是沃尔玛在 CBD 开出的第一家店。 2 )新世界百货:定位中端消费人群万达广场百货主力店新世界彩旋百货,是香港新世界在北京开设的第二家百货商场,与周围扎堆的奢侈百货店相比,经营定位——“个性化、潮流化、中高档百货”,着眼于中档消费客群。新世界彩旋共七层,面积约 3.1 万平方米 ,拥有 400 余个国内外知名品牌,目标半径 5 公里 内的 20 万白领。地处万达广场的新世界彩旋百货比崇文门新世界经营的品牌档次更高一些,在品牌上存在一些差异化。 ◆ 一层:化妆品、香水、时尚女鞋、 2008 奥运特许商品; ◆ 二层:职业女装、珠宝、名表及配饰; ◆ 三层:女士上班装、女士皮具、女袜、饰品、女士内衣、配镜中心; ◆ 四层:淑女及流行女装、流行饰品、彩妆、腕表、休闲包袋、 31 冰淇淋; ◆ 五层:男士上班装、男士商务休闲装、男鞋、高尔夫服装 / 用品、男士内衣 / 袜帕 / 衬衫 / 领带、男皮件 / 皮包、男饰品、雅玛西餐厅; ◆ 六层:运动 / 户外旅游用品、男士流行服饰、休闲牛仔服饰、红都改衣; ◆ 七层:童装、童玩、家居用品、健康器材、数码小家电、电子用品、旅行箱、名品折扣、文具。 3 )北京万达国际电影城: 北京万达国际电影城位于二期西区,总建筑面积达 6000 多平方米,设置 9 个厅,共计 1505 个座位。 ( 4 )北京万达广场经营情况 1 )北京万达广场位置突出,整体商业氛围较好,人流量大。综合体内商务楼、写字楼上班人群,对综合体内的底商形成很强的消费支撑。 2 )前来万达广场逛街的人流,很大一部分为沃尔玛大卖场所吸引。此外, 26 万平方米商务港的上班族和周边高档住宅住户也是最大的客群来源。 3 )沃尔玛的大卖场与新世界百货业态吸引的消费人群存在差异,人流对百货业态不能形成有利支撑。百货消费人群以周边高档社区和 CBD 工作白领为主,新世界百货经营状况一般。 4 )万达影院为北京最好的影院之一,“吸客”能力较强,客群与新世界百货定位接近,业态组合形成互动。 5 )二期西区的商业主体仍大面积空置,主力店在招商进行中。 6 )万达索菲特酒店为北京高端五星级酒店,对万达广场地标性建筑的形成提供很大支持,但入住人群对商业部分的业态消费定位差异性较大。 7 )万达广场周边城市道路配套建设情况较好,与周边项目对比优势明显。但万达广场整体停车位紧张,与一期住宅立项改为办公有关。 8 )商务港内的底商以中低端餐饮为主,另有少量特色餐饮店,中低端餐饮的营业收入较好。 宁波万达广场——第三代产品升级 宁波万达广场位于宁波新城区——鄞州区核心位置;项目总占地面积 21 万平方米,总建筑面积为 52 万平方米,产品组合为大型城市综合体。 鄞州区总面积 1380 平方公里,东南西三面紧依宁波中心城区,形成了典型的“荷包蛋”结构———“蛋白”是鄞州,工业发达,综合实力较强,但是前几年服务业的贡献几乎可以忽略不计,地域虽然广袤,但是城市化水平低;“蛋黄”是宁波市区,经济高速发展,空间几近饱和。在鄞州打造宁波南部中心,成为宁波城市发展的必然选择。 2002 年鄞县撤县设区后,中心区的城区定位有了变化,已成为宁波市中心城区三江片的一部分。 2002 年编制的鄞州中心城区规划,规划暂定近期开发面积 33 平方公里,控制面积为 80 平方公里,远景人口规模为 60 万人口。 宁波万达广场项目位于鄞州中心区核心位置,是宁波新兴商业中心位置。项目东靠天童北路,南为贸城中路,西至宁南北路,北临四明中路。宁波项目是万达从传统城市核心区向新城转变的起始之作,宁波项目良好的区域发展前景,优良的地块商业位置和地块产品条件,使万达对宁波项目投入更多的精力。从规划、建筑形态看,宁波万达广场是万达第三代产品的代表之作,是北京 CBD 万达产品组合和规划形式的升级版。 ( 1 )项目定位、产品构成与业态组合 宁波万达广场是一个集国际商业广场、高级五星级酒店、 5A 级写字楼(后改为酒店式公寓)、高级公寓为一体的大型城市综合体项目,定位为融购物、休闲、娱乐和健身、交际于一体的“一站式消费”场所。 项目总投入约达 25 亿元,项目总占地面积 21.09 公顷 ,总建筑面积为 52.06 万平方米 左右,其中,国际商业广场总建筑面积近 26.86 万平方米;高级公寓总建筑面积约 12.7 万平米; 5 星级酒店建筑面积 4.5 万平方米 ;酒店式公寓建面积为 7 万平方米 。 国际购物中心位于万达广场西北部,总建筑面积近 26 万平方米,是万达开业的最大规模的商业广场,包含了大型超级市场、建材超市、数码广场、娱乐广场、电影美食广场、家居广场、国际百货等多种商业形态。国际购物中心汇集了沃尔玛、百安居、 HOLA 特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦大酒店、神采飞扬游乐园、大歌星 KTV 、万达国际影城、银泰百货、吉盛伟邦家居等 11 家主力店,还有美国百胜餐饮集团下属的必胜客、肯德基以及麦当劳等近 200 家境内外知名品牌店。 万达城市公寓位于项目正南面,高级公寓部分,由四幢点式高层住宅和两幢板式高层住宅( 32 层)的高尚居住社区,总建筑面积达 12.7 万平米。高级公寓在建筑技术、建筑材料、设施、设备等多方面都比较具有先进性,定位为精英人士商居场所 位于万达广场东北侧的国际商务酒店区,它隔河与国际购物中心相望,总建筑面积超过 9 万平方米 ,包含了国际著名酒店、酒店式公寓(酒店式公寓最初规划为写字楼)。其中,酒店式公寓部分,项目名“万达广场 48 克拉”是一幢总高 159 米 ,总层数为 48 层的超高层精装 MINI 公馆。项目总占地面积为 30378 平方米 ,总建面积为 70000 平方米 左右,总套数为 1148 套。项目产品规划为,主力面积 50 平方米 左右的精装 MINI 公馆。五星酒店酒店极具后现代风格的建筑造型,高品质标准的配套,成为宁波的地标性建筑之一。 图表 6 :宁波万达广场推广过程 时间 事件 2004 年 6 月 万达宁波项目公司成立 2004 年 12 月 万达广场动工建设 2005 年 12 月 万达广场公寓结构封顶 2006 年 12 月 万达商业广场开业 2007 年 3 月 万达酒店商务区打桩 2007 年 5 月 万达广场公寓交房 2008 年 6 月 万达广场 .48 克拉结构封顶 2008 年 12 月 宁波万达索菲特大饭店开业 资料来源: ** 商业地产研究小组整理 ( 2 )宁波万达广场销售情况 万达公寓,可销售面积 12.7 万平方米 ,已销售面积 12.5 万平方米 ,销售均价 7143 元,销售回款 8.93 亿元。酒店式公寓“ 48 克拉”可销售面积 6.38 万平方米,已销售 5.2 万平方米 ,均价在 13000 元左右,销售回款 6.8 亿元左右。公寓与酒店式公寓部分,销售回款共计 15.73 亿元。相对宁波万达项目对外宣称的 25 亿元总投资,当时住宅部分的回款已经很大程度的降低了投资压力。 ( 3 )业态规划、动线设计、招商情况 宁波万达国际商业广场由 7 个高度不同的单体建筑和主体两层、局部三层的商业步行街串联。 7 个单体分别为超级市场、建材超市、数码广场、娱乐广场、电影美食广场、家居广场、国际百货等。 广场内引入沃尔玛、百安居、 HOLA 特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬游乐园、大歌星 KTV 、万达国际影城、银泰百货、吉盛伟邦家居等 11 家主力店。 广场内有长达 680 米 的室内商业步行街,根据业态分布联系“金座”和“银座”。根据万达的规划,在沃尔玛、百盛等名店旁边,将开发几百家小型商铺出售。商业步行街内引进了美国百胜餐饮集团下属的必胜客、肯德基以及麦当劳等近二百家中小型商家。 从租金收益上,万达重点关注中小店铺,中小店铺分布于 680 米 长,面积 5 万平方米 的室内商业步行街,万达前期给予中小店铺两年免租期优惠。“金座”娱乐业态与面积 2.7 万平方米 银泰百货相邻。根据万达早前项目操作经验,项目开 业最初人气最好的是娱乐、餐饮、休闲业态,在宁波万达广场项目中,对此也很重视。 宁波万达国际影城位于单体的娱乐休闲商业体内,总建筑面积达 6500 平方米 ,设置 8 个影厅, 1849 个座位。娱乐休闲商业单体建筑,由影城与娱乐电玩城、大歌星 KTV 等组合业态构成,发挥“吸客”效应。 “银泰”已在万达商业广场开出在宁波市第三家分店。银泰万达店的开张,结束了整个鄞州区没有大型百货商场的历史。根据宁波中心城的商业发展规划,以万达广场为核心的鄞州商业中心将建设成为全市的商业副中心。而大型百货商场在城市商业中心的战略布局中扮演着平衡商业结构、吸引消费人流的核心角色。随着银泰万达店的开张,鄞州商业中心的业态组成将更加完善。宁波万达索菲特大饭店,将成为地标性建筑,临近银泰百货。酒店于 2008 年 12 月开业。总建筑面积约 4 万平方米 ,拥有 290 套客房。宁波万达索菲特拥有 1100 平米的宴会场地,包括标准房、行政套房、部长套房以及总统套房,并配有日式餐厅、中餐厅、夜红酒吧、精品店、夜总会、游泳池、 SPA 、商务中心等高档设施。 在“银座”,沃尔玛与建材家具的百安居、特力屋、喜百度、餐饮业态石浦大酒店组合。 ( 4 )宁波万达广场运营周期市场反馈 宁波的地理位置很好,经济也很发达,人的素质也比较高,但有个缺陷,就是由于人气和商气不够,造成城市活跃程度不够,对周边的辐射和影响力不够。 在万达的定位中,宁波项目的城市综合体,它的辐射范围不只是周边,而是整个宁波中心城,甚至还有中心城周边的县、市。 开业后的万达商业广场,号称日均人流量基本保持在 6 万人左右,日均销售额则达到 300 万元左右。目前,广场日均人流量由单一的周边居民,逐渐演化为多层次、多样化的人群。 开业以来,宁波万达商业广场又先后引进数十个颇具市场影响力的品牌,品牌调整率达 12% 。宁波万达广场一举引进了香港知名早教品牌———宝贝大脑运动营、大型音影碟销售店星动力等,除引进了一些如早教、音响、家居等新的业态以完善广场的服务功能外,还对现有的品牌进行了更新换代。 像宁波万达广场这样的商业规模,必须有足够强大的人气才能捂热。而万达广场所在的鄞州新城,虽然集中了近几年开发的大量楼盘,但入住率并不高。更何况,宁波已经有了一个规模相当、人气很足的天一广场。 万达需要做的是“先稳场,再旺场。” 万达广场的策略是,主力店实力强大,因此关注的重点是中小店铺。中小店铺,主要集中在商业广场长 680 米 ,总面积约 5 万平方米 的连廊步行街上。据称,万达将拿出一个多亿补贴中小店铺,具体说就是给他们更长的免租期。在市场培育期内,将对入驻的部分中小型商家 2 年内免租金,第三年也将提供一定的优惠。除了免租政策,万达还投入资金用于商业广场的整体广告推广,并准备开设连接城市其他区域与广场的专线车。另外,还计划动员享受免租政策的中小商铺适当压缩利润空间,以价格优势吸引购物者;并通过延长项目营业时间,希望形成“月光经济”。
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