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几经传闻，华为荣耀出售方案终于公布。
11月17日上午，《深圳特区报》上刊登一则相关方的联合声明：深圳市智信新信息技术有限公司（简称“深圳智信”）已与华为投资控股有限公司签署了收购协议。
根据这份协议，深圳智信作为收购方，完成对荣耀品牌相关业务资产的全面收购。出售后，华为不再持有新荣耀公司的任何股份。
这个动作，被解读为断臂求生。而在华为的发展历史上，这并不是第一次。
01断臂华海
2008年前，全球海缆行业处于高度封闭和垄断状态，基本由三家海缆承包商占据，即美国的泰科、法国的阿尔卡特朗讯和日本的NEC。由于海缆利润曾十分丰厚，华为与英国全球海事系统公司一拍即合，成立合资公司华为海洋。其中，华为持股51%，全球海事系统持股49%。
在合资公司成立时，华为的一帮“土包子”在广东电信湛江的海缆登陆处，才第一次看到真正意义上的海缆。而得悉华为要做海缆，业界惊呼：狼来了！阿尔卡特和泰科更一股脑地和客户签了很多覆盖数年的框架合同。但经过多年激情燃烧，华为海洋逐步成为了主流玩家。
2018年，据美国调研机构TSC的数据，按照前四年项目签约长度总量计算，泰科、阿尔卡特朗讯、NEC排名前三，华为则排名第四。参考业务总量，华为已经超越NEC。这意味着，成立仅十年的华为海洋，便从行业的“Nobody”成为与欧美巨头同台竞技的“Somebody”。
2018年8月，第一届华为北京海缆峰会展台
然而，伴随着国际环境风云变化，海缆工程开始变得敏感。比如2017年，华为与所罗门群岛政府签署协议，为后者到澳大利亚铺设一条海底光缆。但澳大利亚政府担心将被华为插手电信基础设施建设，于是警告所罗门群岛政府：绝不可能给华为海缆项目所谓的“登陆点”。
紧接着，由于美国政府将华为及旗下70家子公司列入实体清单，华为海洋开始面临更多发展困境，并在经营业绩中有所体现。2017年,华为海洋收入16.58亿元,利润2.44亿元，但2018年业绩收缩明显。同时在华为超7000亿元营收的规模中,其营收占比显得微乎其微。
面对愈发复杂的国际形势，2019年4月，任正非表示：不懂战略退却的人，就不会战略进攻。他强调，华为要坚持“有所为为所不为”的理念。不能在世界战略领先的产品，就应该战略性退出。果不其然，两个月后，华为将持有的华为海洋51%股权，出售给了江苏亨通光电。
在海缆领域耕耘数年的亨通光电，曾与华为展开系列密切合作。而受益于这笔交易，亨通光电的海光缆业务营收将扩大7倍，净利润扩大3倍多，甚至跻身全球海缆第一梯队，具备挑战三巨头市场垄断地位的能力。而华为在“成人之美”同时，也将更聚焦ICT技术的主战场。
《华为基本法》第23条中写道：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。而比起华为海洋，在几次更大的断臂“救赎”中，华为有着更深远的坚持。
02 舍离华电
上世纪90年代初，华为研制出C&C08 2000门数字交换机时，面临着“外有强敌、内有追兵”的严峻局面。对此，任正非采取“曲线”策略，与17家省市级电信局合资成立莫贝克公司，主营生产通信电源。在他的设想里，这既是市场攻伐的手段，又是融资手段，可谓一举两得。
首先，在融资方面。华为以莫贝克的名义，利用电信局的渠道从社会上筹集到3900万元。而通过这笔资金的投入，华为完成了具有转折意义的C&C08万门数字程控交换机。但成立莫贝克的代价也不小，华为答应连续三年给投资者33%的回报，即每年1300万分红。
其次，在市场方面。1995年3月，莫贝克已100%还本时，华为董事会决定将电源事业部并入莫贝克，以让其具有自主造血功能，独立承担对股东的承诺。1996年，莫贝克便实现2.16亿合同销售额及5000万元净利润。此外，发展势头大好的莫贝克正式更名华为电气。
然而，自2000年起，全球IT泡沫破灭，对通信设备业产生巨大影响。当年如日中天的阿尔卡特朗讯、摩托罗拉和北电等，无不开始走下坡路。而屋漏偏遭连夜雨，船迟又遇打头风。华为在国内不仅面临外资巨头的全面围剿，而且在CDMA和小灵通上遭遇双重失利等等。
第二年底，任正非在《华为的冬天》一文中写道：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春……那时谁有棉衣，谁就活下来了。而为了找到过冬的棉袄，任正非将华为电气改称安圣电气，然后忍痛以7.5亿美元的价格出售给艾默生电气。这是当时中国对美出售的最大高科技资产。
后来，这比交易对华为的发展产生深远影响。在持续两三年的行业寒冬期间，国内外各大竞争对手热血鏖战，比如围剿、抢单、大幅降价等等。因此，华为的经营现金流一度非常吃紧，到了生死存亡时刻。而通过出售华为电气，华为渡过难关、起死回生，进而创造了现在的成就。
此外，在收购交易完成之后，艾默生接受了原华为电气的员工。但最令华为电气员工痛苦的是，在华为体系下形成的工作模式、经验和理念等在慢慢失去。于是，一批“华电—艾默生”系的人毅然出走创业。目前，他们已缔造10多家上市公司，而且还有一波正在进击路上。
“华电-艾默生”系创业主要行业是，大数据、新能源、通信电源、智能制造和新能源汽车等，从事的技术领域是交直流变换、变压、变流、变频、逆变、伺服和温控等，而涉及的产品更是林林总总。毫无疑问，他们正从各个细分行业，推动着中国电源及工控产业的发展与完善。
03 来去华三
世纪之交，全球网络通信行业硝烟弥漫。到了2003年1月，在干翻3Com后，思科盯上华为，并向美国法院起诉其侵犯知识产权。这导致华为不得不在半个月内，下架所有遭起诉的产品。但本着“敌人的敌人是朋友”竞争规则，华为找到3Com，与其在杭州合资成立了华为3Com。
其中，华为持有华为3Com的51%股权，3Com持有另外49%股权。但他们在协议中约定，合资企业成立两年后，3Com有权以不超过2800万美元的价格将自己持有的股份增加到51%；同时，在合资企业成立三年后，双方有权以竞价的方式，收购对方持有的合资公司的全部股份。
在华为3Com成立之初，由于华为要着重解决与思科的知识产权问题，两家公司还能相安而处。但到了2004年7月，随着华为与思科的知识产权斗争以和解告终，华为3Com逐渐暴露新问题：两家母公司从“抱团取暖”变成“谁背谁过河”，在其持续亏损和股权问题上产生摩擦。
对华为而言，合资公司的亏损似乎并不是很重要。因为华为与3Com合资的目的，不单是为了赢利，更是将其视为开展国际化战略的至关重要的棋子。但对3Com来说，目标何尝不是如此？中国市场的巨大的诱惑，驱使3Com最终以逾10亿美元的价格，拿下华为在合资公司的51%股权。
但远水救不了近火。2008年，由于几乎所有业务线开始崩盘，3Com无奈发出求救信号。这时华为最先响应，准备出高价收购3Com。然而，思科先后联手美国国税局和美国政府，以税务和国安问题两次阻挠华为收购。第二年，惠普完成逆转，以27亿美元的价格收购了3Com和华三。
此后，3Com的历史终结。但惠普深知华三之于中国市场的价值，于是允许这一品牌使用至2014年，同时又剥离其大量业务分配给惠普其它子品牌。可对华三来说，打击最大的似乎是另一条赛道的玩家：阿里巴巴提出的“去IOE运动”。尤其在“斯诺登事件”后，这场运动进入了快车道。
新华三集团北京行政总部
当时中央层面的指导政策是：国家信息安全必须牢牢的掌握在中国企业手里，以防止数据丢失而造成一系列严重后果。2014年，在行业新的游戏规则下，全外资玩家身份的华三被央企国企等纷纷抛弃，战绩难看至极。与此同时，已独自进军网络数据通信的华为，顺势抢占了大量华三的地盘。
直到2015年5月，华三的困局再次被点破，清华紫光斥资25亿美元收购其51%的股份，惠普仍持有49%股份。为纪念自己浴火重生，华三改名为：新华三（H3C）。而拥有国资玩家身份后，新华三那些被惠普剥离的业务逐渐回归，并展现出强势排位能力，综合实力迅速跃居国内前三。
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