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编辑推荐
　　日本著名管理学家、经济评论家、麦肯锡咨询公司日本分社前社长
　　大前研一担纲，纽约·伦敦·苏黎世·多伦多·东京……
　　全球麦肯锡事务所咨询顾问共同撰写的R＆D报告！
　　★麦肯锡管理顾问大前研一对“经营战略”的概括性总结！
　　★现代既属于成长期，也属于成熟期与变革期。这里没有未来的发展方向，只有各种提示，你要根据自己的态度、思维方式的不同去思考，去决定。
　　★麦肯锡曾给客户企业的经营层举办了一场名为“高层管理者会议”的研讨会，本书正是这次研讨会的全面总结，本书也因此成为经营管理类书籍中的经典。
　　《麦肯锡现代经营战略》用简单易懂的演讲文风，介绍了现代经营的战略方法，是一本非常好的适用于企业经营者思考经营的教科书。
　　★《麦肯锡现代经营战略》全面彻底公开了“麦肯锡公司的经营方法”。对想要成为“思考型经营者”的人士来说，本书是不可错过的一个重要作品。

内容简介
　　麦肯锡管理顾问大前研一对“经营战略”的概括性总结！
　　《麦肯锡现代经营战略》——
　　大前研一用丰富的事例和生动的图片，对麦肯锡管理顾问经常使用的六个经营战略方法进行了详细解说——
　　▲PMS——产品和市场战略的有效立案与思维方法
　　▲PPM——战略经营计划的立案及实施方法
　　▲PIP——从根本上改善收益的系统性方法
　　▲OVA——增加竞争力的间接成本削减法
　　▲SFM——高效率销售的战略推广法
　　▲TPM——技术开发战略的有效管理
　　这些内容全面彻底公开了“麦肯锡公司的经营方法”。对想要成为“思考型经营者”的人士来说，本书是不可错过的一个重要作品。

作者简介
　　大前研一
　　日本著名管理学家、经济评论家。
　　曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长，美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学客座教授，大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点。著有《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《低智商社会》《OFF学》《企业参谋》等多部具有深远影响的经典作品。

目录
版权信息
写在《麦肯锡现代经营战略》出版之前
大前研一特别访谈
咨询顾问公司究竟是做什么的？
阐明撰写本书的真正理由
自己做演讲报告
被“恶魔的使徒”锻炼
用自己的头脑去深入思考
现在是“成长期”＆“成熟期”＆“变革期”
前言
序章 新的企业环境及其战略意义—经营者应该如何应对低成长
一、八十年代的六大要素
二、低成长的四大背景因素
三、景气=投资欲望的减退问题
四、经营资源=金钱、人力、物力的不均衡化
五、国际=南北问题与生产特点差异
六、雇佣=固定费用化的人员
七、技术=选择的多元化
八、发挥才智挑战新事业机会
九、六大战略手法的体系
第一章 PMS（产品·市场·战略）—产品、市场战略的有效立案与思维方法
一、PMS是指什么
二、综合诊断道具PMA
三、战略替代方案的制作
四、路线图的制作
五、运用PMS的关键
第二章 PPM（项目·投资组合·管理）—战略性经营计划的立案以及实施方法
一、低成长期的重要战略平衡
二、PPM的五大特点
三、发挥能力掌握多方面事业的整体状况
四、PPM的必要条件
五、单一事业也可应用
六、根据全公司诊断来决定体制转换计划
第三章 PIP（收益·改良·方案）—从根本上改善收益的系统性方法
一、领导者参与规划是最重要的武器
二、收益性改善方案的概要
三、PIP的五大阶段
四、实施要点
第四章 OVA（间接成本·价值·分析）—为增加竞争力而采用间接费用削减法
一、降低间接成本的重要性
二、OVA的概要
三、OVA的实施流程
四、OVA的效果与实施上的要点
第五章 SFM（销售·能力·管理）—效率的销售战略推广方法
一、低成长时代成功的关键是销售力
二、销售力增强计划概要
三、五大基本阶段
四、适用于所有行业
第六章 TPM（技术·投资组合·管理）—技术开发战略的有效管理
一、技术革新的现状与问题
二、针对已有事业的R＆D战略
三、新产品开发的战略
四、选择最合适的入驻领域
五、摆脱固有概念是关键
第七章 什么是战略性组织—为实施经营战略进行企业组织重组
一、组织问题的战略性视角
二、管理流程的进化与组织
三、参谋组织


前言
　　前言
　　大前研一
　　现代经营在各种意义上都迎来了变革。所谓优秀的公司，就是以自由竞争为方针的公司。与这种公司为伍，就意味着其他企业也必须夜以继日地努力经营才能生存下去。而经营不仅要从产品开发的角度出发，更要进行战略思维、经营流程、企业组织等内部改革。出版这本囊括了许多从未公开内容的书籍，也是希望它对于追求将这种内部研究与改革用于现代经营的人们能有所帮助。
　　在麦肯锡公司东京事务所8周年纪念之际，我们集日本工作成果之大成，也抱着希望能得到现代经营者们严格批判的目的，在轻井泽的万平酒店举办了名为“高层管理会议—为形成新的构想”的大会。由于我们的主业是咨询顾问，不会做研讨会或干部培育等，于是出于这一点考虑，出席者都由我们来接待。
　　大会时长达22小时，近40名参加者都非常用心听讲，并且积极参与讨论。出席该大会的PRESIDENT公司的本多光夫社长、书籍出版责任董事守冈道明两位提出请求，表示希望能出版本次会议的内容。
　　当然，要全部收录的话，内容太过庞大，所以最后只在不丢失起承转合的一贯性的基础上抓住骨骼部分，从400张图表中收录了最重要的约90张。这就是本书出版的背景。
　　由于文章是在演讲的速记基础上完成的，在文体上不一定完美，希望各位能理解本书诞生的背景，如果感到语句生涩难懂也请谅解。
　　本书所介绍的日本版PPM、PMS、TPM[ PPM是英文Product Portfolio Management的缩略语，中文为产品组合管理。PPM原意表示化学浓度，日本松下电器公司借用它作为产品质量检验水平的一个标准，即提供给用户的100万个零件中，不合格品不准超出1个。从此，PPM管理成为全球制造业的广泛活动。
　　PMS（power production management system）工程生产管理系统，是SG186工程八大应用中最为庞大和复杂的应用之一。PMS（生产管理系统）是基于统一应用平台PI3000 构建，采用B/S 和C/S混合模式的多层（具体分为数据层、服务层和表现层）架构系统。PI3000 平台是根据SG186工程统一应用平台的指导原则，融合当前业务基础软件平台理念，基于模型驱动和构件化思想研发的一套面向电力行业的业务基础软件平台。
　　TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全员生产维护，又译为全员生产保全。TPM管理，即“全员生产维修”，20世纪70年代起源于日本，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。]、企业组织等思维如今已经在世界各地的麦肯锡事务所广泛使用，在此衷心感谢协助东京事务所发展的20余家企业及其客户的热心支持。出于职业上的保密义务，无法一一提及各位的名字来表示感谢，实在是非常遗憾。
　　另外，对于促成出版的原动力，也就是始终对我们提供热情帮助的PRESIDENT公司守冈书籍事业部长也表示衷心感谢。


精彩书摘
　　我将从以下的顺序来说明PMS（产品与市场战略）。首先介绍PMS究竟是什么，接着介绍PMS立案时所使用的PMA（产品与市场分析）及其具体的几个使用例，最后则谈谈有效运用PMS时的要点。
　　PMS究竟是什么？这里先介绍它与后面章节中将要说明的其他战略有何不同。
　　第一，PMS的思维方式是以特定产品事业的所有活动为对象。而TPM（技术开发战略）只针对开发功能，PIP（收益改善战略）只针对制造领域，都是从功能性角度出发，与PMS针对某产品所有领域不同。
　　此外，它与PPM（产品投资组合管理）的不同之处在于PPM是站在整个公司的立场来设置各种商品的定位，基本上是用于决定战略方向，而PMS的职责是对PPM所选定的产品制定具体的战略并执行。这方面的各战略关系如序章的图0-12所示。
　　接着来看PMS的目标领域。正如PMS的意译一样，它将事业内容分为产品与市场两个领域，并从各自的角度考虑该采取怎样的产品和市场战略来使已有事业能获得更好的发展。
　　最基本的检讨对象是在当前进行事业活动的市场中，在以往所处理的产品框架内考虑改善措施。对特定市场定位进行集中的事业活动和对不赚钱商品的整理等都属于此类例子。
　　其次是从方向性来看，可以在已经加入的市场中将产品替换成其他东西，或者补充其他产品，通过这种战略来逐步扩大事业。比如牛奶公司利用原有销售渠道出售冰激凌的做法就属于此类。
　　此外，还可以将现有产品投放新的市场。例如原本只在关东地区销售的产品推广到全国，或者将计算器这种本来只面向事务所的产品推广到个人用户手中，最终将销售重点从事务所转向个人用户。
　　还有在多元化发展时，由于要涉足的领域大多与现在的事业没有太多共同点，所以通常PMS要采用不同的方法。
　　接下来对PMS的思维方式进行说明。
　　企业目标不是单一的，在大多数情况下都具有彼此并不相容的特性，企业也需要同时去达成多个目标，这已经不用复述了。例如要在面对竞争对手时确立自己的优势，选择扩大市场份额的路线的话，就与短期内提高收益率这一目标相冲突。
　　并且由于如今市场环境的不确定性提高，如何保持市场份额、收益率、未来发展性、资源的合适分配等各种目标之间的平衡，将是企业应当从多视角去思考的问题。
　　而PMS的思维方式要在具有复杂的相互关联性的经营环境中确立统一的战略，并以此为基础制定目标、基本方针与执行计划，让相关人员彻底贯彻。
　　PMS的制定顺序是先对事业活动整体进行诊断，接着找出可以做有效改善的领域，对此制订具体的改善计划与立案，并根据提出的改善方法制订执行计划，按照计划实施（图1-1）。
　　在这一顺序中，PMS的突出特点是第二区域的“找出可期待得到最有效改善效果的领域”。
　　非经营者的计划负责人所面临的问题是要应对非常大范围的领域。从功能性来看，商品开发、制造、销售、管理以及其他各种功能都混杂于同一个企业内，而改善领域则包括追求新事业机会或强化竞争力、提高收益性等各种要素。
　　要形成逻辑性的企业组合，有些事项会不得不制定庞大数量的对策，但在平均化的执行后，效果会减小。因此PMS就是从这些产品的定位出发来考虑究竟应该将哪个领域作为最重点的项目。
　　PMA的必要性
　　以上章节介绍了PMS的概要，接下来谈谈战略立案时我们常用的PMA手法。
　　该手法在之前所述的产品与市场战略的流程中，用于最初对事业内容的综合诊断。
　　为什么我们要重视PMA手法呢？因为我们为各种公司做咨询顾问后发现，以往的经营体制中所用的方法都有各种相通的弱点。


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2021-5-5 15:37:59 上传

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