冉涛：所谓复盘，就是不断迭代

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一、复盘遇到问题的背后，

意味着什么？

复盘遇到问题的背后，意味着什么？

冉涛：我应该是帮别人复盘最多的人之一了，最高峰整个7月份能帮10家公司复盘，从大家遇到的关于复盘的问题来看，我总结了在复盘中会经常遇到的三个问题：

1.创业不看你有多好，关键是迭代的多

站在当下去展望未来，会发现今天是创业最好的时代。再不创业就老了。老了还不可怕，关键是未来会越来越难创业。当下就是最好的时机，真的还有点本事的人，还是得闯一闯。

做企业就跟做人一样的道理。企业复盘这件事情就像孔夫子讲的三省吾身，企业也要阶段性的进行复盘，我们在正确的路上去迭代。要想成功，复盘是避免不了的。

谁都会犯错误的，没有一个成功者说自己没犯过错误，创业不看你有多好，关键是看你迭代的多不多。

2.复盘是反人性的

越自信的人，越愿意讲自己的不足；越不自信的人，越会讲别人的问题。真正能够解剖自己、敢于跟别人袒露自己的不足，是一个人开始自信的表现。

如果一场经营分析的复盘中，大家都把责任推给天、推给地、推给别人，这是不自信的表现。一个真正自信的人，是敢于自己自我剖析的。

3.复盘要做到知行合一

为什么企业会出现大的战略偏差？因为知行不合一。

我认识很多朋友，上知天文下知地理，看起来什么都懂，但是一做事情，就发现他们认知和行动的差距好大。

能把老板的知和管理团队的知统一起来，让老板的行和管理团队的行合在一起，是团队“知行合一”的修炼。知行合一，一个人尚且难做到，一群人、一个团队做起来更难。

复盘遇到问题是正常的事情。人的自我反省很难、知行合一很难，所以复盘必定会难。

然而有趣的是，“在华为不讲复盘，华为讲战略”

华为的战略每年取个不同的代号，每年从9月份开始，花上4个月的时间，到第二年的1月份实现战略制定及业务规划。华为已经做了将近20年了。

花这么长时间来做战略，其实就是为了对齐这一年的工作计划，为明年的发展奠定基础。

华为的标准不是做到让领导认可、让领导欣赏，而是让客户满意，对客户深刻的洞察，是检验做得对不对的标准。从对客户需求的深刻洞察中，知道做的对不对，这是一种文化支持。

在这个过程当中克服短视，形成长期战略。从持续的战略投入，再到扎扎实实形成的目标和指标，落实到人身上，华为整个战略推进抓得很实。

一轮轮战略上下对齐。华为内部有一句话叫：对表，跟上面的战略对表，然后层层对表。使得战略从方向、到措施、到任务、到目标，再到资源层层落实。

战略定了，剩下的事就是在8个月的时间内坚定目标的执行。

目标是用来挑战的，不是用来考核的。不是要去搞那种达成60分万岁的现象。在很多企业里，60分万岁是一种普遍现象，大家经常跟老板讲，我们的能力就这样，希望老板别跑那么快。这是不对的。

我们需要基于机会去定目标，而不是基于能力去定目标。什么叫基于机会决定目标，洞察客户就是洞察机会，要基于发展机会去定目标，而不是自身的能力。

目标够高了，跳起来都不一定够得着的，这么定战略，企业慢慢就发展强大了。

但是，很多时候，战略是老板的空想，要看战略对不对唯一要看的是老板有没有实现战略的队伍。队伍才是根本。

干部述职是用来进行年度、半年度复盘的一个重要抓手。因为活是干部干的，与其在讲别人的问题，不如集体研讨，使得每个人都去过这个关。

微软有一个述职文化叫做铁臂梳理，华为也学习了这个文化。干部的铁臂梳理就是干部要能讲清楚为什么成功，为什么失败。如果讲不清楚，对不起，这个干部拿掉。

浙江嘉兴的一个客户，从去年开始到今天已经是经过8次经营分析会了。刚开始的时候大家不知道怎么开，老板也没信心。现在特别有信心，因为已经一步一步走出一个经营分析会的方法论体系了。所以，人才复盘主要是两点：

第一，干部训练好不好，拉出来遛一遛就知道了。

第二，对于干部来讲，这就是一次过鬼门关，过了你就接着干，过不了可能就下台了。

对复盘的结果不重视，是因为跟结果不挂钩。如果搞不好，负责人下台，这就形成认真搞复盘的机制了。

2019年7月青岛的客户组织了一次大的述职，把集团的所有中层干部都拉上去，真的搞不了的就下台了，大家都高度重视。

在阶段性的时间点上，让干部进行战略的对齐、目标的对齐、原因的分析、自我的反思，强制养成复盘这种习惯，对干部的帮助就会非常的大。

内、外部的人通过点评的方式找到不同视角的差异，目的是找到成功的逻辑。这么做就能扣回到战略上来了。

复盘过程中有相互迭代的机制，快速迭代的公司，才能迅速在成功的路上脱颖而出。

阶段性的复盘述职，是帮助干部快速迭代的。如果从年初的1月1号干到了年底的12月31号才发现错了，就晚了。一年已经过去了。所以干部述职要有点评，要让大家找到深层的原因，并形成具体的工作计划。

对于那些述职不过的干部，一定要有淘汰机制，否则干部对这个东西不重视，聊聊天之后还是各干各的，这样的成本是很大的。但要开好一个会，确实挺难的，走形式的多、深刻的少。

能够真正从一次高效的复盘中看到问题、找到差距、剖析到根、形成行动方案的公司，一定是个好公司，这样的干部群体一定是个非常棒的群体。

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关键词：知行合一 经营分析 工作计划 上知天文 脱颖而出

如何科学地做好复盘？

这里分三个层次来说：



① 第一层，战略预判是否正确


从战略达成上来看，第一个要判断的是：战略制定的对不对。注意，复盘不是调整目标。一个人考了59分，就恨合格线是60分，把及格分改到50分。



达不到目标就去调整目标，虽然开心了、没有压力了，但这是不对的。经营目标在年初确定后一年不能变，在这个目标里面去检讨战略预判对不对。基于年初定的战略方向和战略预判，在半年的时间里去验证是否有价值，这一点是必须要剖析的。



好比想写一本特别受企业家CEO们欢迎的书，一定是在这本书出来之前已经针对企业家至少有100场分享、无数次的回答问题后，形成了好的内容，才开始卖书。这是书好卖背后的逻辑，这也是想写一本好卖的书的预判。



强大的预判功底是我们扎实做事的基础。如果预判不对，会导致南辕北辙，所以我们要去把客户当作上帝，对客户的需求要深刻地洞察。


② 第二层，目标达成是绝对标准还是相对标准？


从战略目标到经营目标，如果目标达成了，千万不能沾沾自喜；如果没达成，要去想为什么没达成。



不要单纯地把问题归纳成是目标定高了。而要去看在执行过程中人才做了什么、还需要做什么。



我们往往在年初定了一个目标，然后就躺着，想躺赢。这个世界上没有躺赢的事情，赢也好、输也罢，不知道原因是不行的。



比如说得了100分，一看目标达成的也不错，这叫绝对标准。如果别人都得150分，你100分很差，这叫相对标准。绝对标准看是不是达到自己的标准，然后相对标准是看相对别人来说跑得够不够快，这种好一定是相对的。


③ 第三层，做好了和没做好之间根本的原因


一方面是预判，另一方面是要看企业是否做好了组织能力和人才匹配的规划。



为什么红杉投资要投赛道，是因为赛道是保证大概率，但是赛道上还要看赛手。不是说做一个正确的事情都会成功，否则成功太简单了。



那么多做火锅的，成功的也就一个海底捞；那么多玩游戏的，成功的也就是腾讯；你看那么多卖货的，也就成了一个阿里；当年那么多卖通信设备的，就成了个华为……所以这个世界上其实哪个赛道都挺好，关键是能不能做好。



谈到复盘的第三步“原因分析”？



第一个，是资源的问题，有没有这个资源，有没有这个钱？

第二个，是做事方法的问题。一看能不能做成这个事；二看是不是做这个事情的合适人选，如果既不是合适人选，也没有办法通过考核的手段解决，就要看人和事的匹配度。如果高度匹配，那么就会好一点；如果高度不匹配，事情一定做不出来。



关于什么是成功的人有很多标准，我记得有个公司列了33条。符合33条标准的少之又少，可能一个都没有。所以不能求全，求一个完美的人是不靠谱的想法，只靠经验也不靠谱。



很多CEO有一个偷懒的心理，是会找一个在成功公司里干过同样职位的人到公司里来干这个事儿。他要能成功，他还给你打工？



前段时间一个朋友写了个华为出来创业失败的高管名单帖子，上面有30个人。这就是照搬主义的失败，在公司里都干成功了，但是出来创业是失败的。



所以管理层选人一定要回到本质上，不要在人才上偷懒。不是说找个一模一样的人进来，他就一定可以做成了。



我还记得当年有个老板问了我一个问题，他说冉老师我也想学华为，我也能把90%的股份分出去，如果能保证成功我真分，我说你拉倒，你分了也成功不了。不是因为分了钱，人才做成了事，是人做成事，钱就好分了。



很多人困惑分钱的问题，分钱的问题不要纠结。企业不赚钱，钱怎么分都不好，分多了老板不爽，分少了员工不爽，没钱分大家都不爽。



成事的第一个要素是人。什么样的人可能做成功，这是复盘里特别关注的。除了要看预判对不对，更重要的就是看这个人是不是跟这事匹配。即在复盘上，要找对的人做事才能做成功。



成事的第二个要素是复盘战略。复盘战略是否对齐，人是不是跟事匹配，人是不是能做成事的人。



往往所有表面上看到的问题，本质上都是人不对造成的。我想每个CEO应该心里都有这本账，如果说你没用错过人，说明你还没开始当一把手，当二把手是永远不会有机会让你用错人的，因为你没有用人权。





二、人才复盘的445模型



用人是企业发展的核心竞争力。每个成员之间能够各司其职、协作顺畅，找来的都是优秀的人，引入牛人，这是每个企业高管都有的愿望。但看过猪跑、吃过猪肉的华为高管，看人选人也会栽跟头，也不一定很顺利。所以选人、看人一定要有个标准，简称人才复盘的445模型。



1.有三类人要不得


① 第一类人，同样的公司干成过事
这种人最有可能是自己创业去或者是退休了，所以这样的人来了也不一定干的时间长。



② 第二类人，在同样的公司做过同样的事
在同样的公司做过同样的事，但是没成功过，或者说做得很一般。我们认为经验很重要，所以经常会请这样的人。



其实这种人，我个人认为不能用。一个核心问题就是，如果没有成功过，其实他对于这件事情只是执行者。所以换了一个环境、资源条件发生变化以后，再让他做同样的事情，他是做不出来的。



他只是在过去的成熟平台中做了这个事儿，但是跟成功没有关系。老板希望他这个人来了是做成功，但他只能给去做这个事，而不是做成功。这类人才和老板的要求差距是很大的。


③ 第三类人，成熟平台的复制者
第三类人更糟糕，作为一个成熟平台的复制者，其实他对于整个逻辑是不通的，对底层的规律是不清楚的。只会盲目照搬，会害死人。



所以这三个点，是要通过人才的表象往下深刻看的，那么怎么叫一个合适的人、胜任的人、匹配的人？



2.什么是合适的人（445模型）


对于人才，总结了445模型，就是四层站位，四项基本能力，五项基本素质，合起来尝试去解一个无法解的解。就算他没做过这个事，也可以去评价他能不能成功。


① 第一个，四层站位
4层站位：决策层、总监层、经理层、主管层，它是一个企业、一个战斗型队伍里面的一个最小的配置阶层。



4层站位相互配合，形成战斗力。对人才的配置要有具体的规划，然后就是人才在其位谋其政。



② 第二个，四项能力
干部能把活干好的底层能力是什么？



对干部最小的管理逻辑，总结了4项能力， 1个是管事，1个是管人，1个是管短期，1个是管未来。这个4项能力，其实是一个四象限。



长期的事是指战略，长期的人是指变革，短期的事是指流程，短期的人是指团队建设。这四项能力很好地把1个干部的4个方面给切出来了。



总结就是，中层干部带好队伍，管好流程；高层干部具备推动变革、制定战略的能力。


③ 第三个，五项素质
人才就是具备成功潜质的人。



我一直把人才这件事情跟投资放到一块，人才的管理跟投资管理是一样的。当资产价值大家都看重的时候，那就虚高了。所以只有被低估不看重的时候，出手才可能会成功。



这叫用投资的理念去看人才。

所以评价一个人能否成功的逻辑是：主动性、概念思维、成就导向、影响力和坚韧性。这5个方面构成了一个人才的最小评价机制。



a.主动性

一个人做事情要有动机，内驱力是最好的动力。

b.概念思维

这个人要本质上很聪明，不聪明的人很多事干不了。

c.影响力

你跟什么样的人来往，决定了你这辈子的格局。你身边都是成功者，你不想不成功都难；你身边都是失败者，你想成功也很难。要有强大的影响力，构成一个影响的场。



成功的人对交朋友的圈子很挑剔，所以你要思考你能给他带来什么，这是价值的等价交换。你对别人只有负能量的时候，没有人会跟你玩。



朋友和朋友之间一定是有正向输出，友情才能够持续。这就是影响力。



d.成就导向

成就导向是指一个人的追求。人和人之间追求不一样，最后成就的事也不一样。



衡量成就导向的三个要素：

第一个，财富自由。有的人才30多岁，天天喊着财富自由，退休了干嘛去？人生还那么长，闲着才是最大的痛苦，这种小梦想一旦实现了就麻烦了。

第二个，事业自由，做一份很好的事业。有一次和我女儿聊天，我女儿就说长大了要去华为上班，我说你别去了，她问为什么？你就在这里工作过呀！这句话一讲完我其实内心挺有感触。很多高管也跟孩子说，你看我陪伴了一个伟大的公司，这是很骄傲的。

第三个，梦想。人的梦想、追求不一样，付出就不一样。



e.坚韧性

都知道投资要长期主义，但很多人坚持不了长期主义，是因为心急吗、是目标定低了吗、还是因为追求不够远大？都不是，坚持和人才的坚韧性有关。



一些成功的人不一定聪明，但一定肯坚持。这么多年过去了，我发现很多人不懂坚持，在胜利的前夜放弃了，就离成功一步之遥。


总结

战略并不是太神奇、太高深的事情，往往有时候成败就在是不是做对了事、是不是用对了人、人才是不是具备思考能力这种微末细节之间。


要想把企业打造成一个成功的企业，好比万丈高楼平地起，这个平地就是把人用对了，人是战略的根本。


做CEO选对人真的很重要，如果没有选人的能力，可能你就跌倒一次，永远再也站不起来了。

人才复盘的445模型（4层站位4项能力5项素质）是判断一个人才未来成功与否的方法论。在管理上，特别是人才管理上，一定要追求极简主义，只有极简的时候才能掌握本质。