颠覆性公司

这些高科技设备与主机之间的交互无需断开或重新启动计算机，也使USB技术能够实现更高效的操作。如前所述，1998年，iMac G3是第一台停止传统端口（串行和并行）而支持USB的消费类计算机。这一实现有助于为仅使用usbperiperals的市场铺平道路，而不是为使用其他端口的设备铺平道路。USB技术和相关设备提供的易用性、自供电能力和技术规格的结合帮助这项新技术战胜了其他端口选项（Au Yong，2006；Tham，2011）。这一决定引发了市场转移和产业变革。面对amarket leader带来的这一技术变革，ICT行业的反应是效仿苹果的技术路线，如戴尔、HewlettPackard等，他们从标准PC中淘汰了软盘驱动程序。Trek Technology和IBM于2000年开始商业化销售首个USB闪存驱动器。IBM的USB闪存驱动器的存储容量为8 MB，是当时常见的3 1/2 英寸软盘（1440 KB）容量的五倍多。Compact Disc（CD）是一种数字光盘数据存储格式，于1982年发布，由飞利浦和索尼共同开发（BBC News，2007）。这种格式最初是为存储和播放录音而开发的，但后来被改编为数据存储（CD-ROM）。2012年，苹果公司（Apple股份有限公司）发布了第三代MacBook Pro，其15英寸屏幕比前代MacBook Pro薄四分之一，CocciaLab工作文件2017–第248号（P a g eCoccia M.（2017）颠覆性文件使视网膜显示器具有更高的屏幕分辨率。

带有Retina显示屏的MacBook Pro没有光盘驱动器，要播放光盘，必须有一个外部超级驱动器。amarket leader的这一决定进一步推动了市场转移和行业变革，使之转向使用USB端口、micro USB或USBType-C的新型存储设备（Hruska，2015；Mee和Daniel，1996；Goda和Kitsuregawa，2012，USB，2005）。苹果股份有限公司也是一家颠覆性的有线耳机公司。耳机是一对小型的听觉设备，它们是电声传感器，可以将电信号转换为用户耳朵中相应的声音。它们被设计为允许单个用户私下收听音频源。首先，带插孔的耳机创建于1890-1910年，经过几代人的发展，现在仍在许多电子设备中使用。这里的研究重点是与蓝牙技术（一种用于从固定和移动设备短距离交换数据以及构建个人局域网的无线技术标准）相关的关键时期。事实上，ICT革命产生了多项创新，如1999年的蓝牙技术（Bluetooth，2017）。这项技术的发展于2004年推出了蓝牙2.0，该技术具有增强的数据传输速率，可实现更快的数据传输；2010年推出了蓝牙4.0，该技术具有更低的能耗，等等（蓝牙，2017）。蓝牙与手机之间的交互在2002年创造了诺基亚第一款集成蓝牙的手机，而蓝牙与耳机之间的交互也在2003年创造了第一款诺基亚耳机，并销售给最终用户（Windows，2012）。2007年6月29日，苹果股份有限公司。

推出了第1代蓝牙2.0 iPhone；在智能手机和其他移动设备市场领导者之一的苹果公司（Apple Inc.）的推动下，iPhone在全球范围内的传播在一些ICT的发展中起着主要作用。2011年，苹果股份有限公司宣布，新款iPhone 4S支持蓝牙4.0和低能耗手机。2016年9月，第10this代iPhone 7在没有3.5mm耳机插孔的情况下发布。苹果公司（Apple股份有限公司）的这一战略决定对新一代耳机的发展产生了重大影响，新一代耳机将越来越无线化，以便与移动设备进行功能、交互和生存（Coccia，2017a）。苹果公司（Apple股份有限公司）决定编制一份新的CocciaLab工作文件2017–No.249 | P a g eCoccia M.（2017）颠覆性Firm虹吸7，无耳机插孔3.5mm，这对这些技术的制造商产生了选择压力，这些制造商正专注于蓝牙耳机的新技术方向TM 技术（无线）正在对当前的有线耳机进行技术替代和“破坏性创造”（Calvano，2007）。简言之，本案例研究似乎证实了新技术和技术轨迹是由特定的公司推动的，这些公司在破坏现有技术方面发挥着作用，有利于创造新技术和技术标准。苹果（Apple股份有限公司）作为颠覆性公司的组织行为的其他例子是，2007年，第1代iPhone上出现了虚拟键盘，智能手机中的物理键盘遭到了破坏。一般来说，颠覆性企业拥有支持新技术轨迹和产业变革的市场力量。

简言之，市场领导者的创新行为可以成为技术、产业和经济变革的主要驱动力。此外，市场变化是由于主机技术（如PC或智能手机）的领先公司，而不是寄生技术（如耳机、存储设备等）的领先公司（参见Coccia，2017a）。 阿斯利康（AZ）是一家英国-瑞典科研型生物制药公司。它由阿默格于1999年创立，成立于1913年的阿斯特拉AB公司（瑞典）和成立于1993年的英国Zeneca集团。阿斯利康（AZ）是一家大型公司，净收入34.06亿美元（阿斯利康，2016），总资产601.2亿美元（福布斯，2016），员工总数约5万人（阿斯利康，2015）。阿斯利康在8个国家投入的研发人力和经济资源约为15000人，超过40亿美元（阿斯利康，2015）。AZ的研究领域之一是抗癌治疗，如肺癌。目前晚期非小细胞肺癌（NSCLC）的治疗（技术）仍然主要基于化疗药物。然而，由于死亡率仍然很高，该技术对肺癌的治疗效果很低（Coccia，2014）。阿斯利康（AstraZeneca）作为药物发现行业的现任公司，已经产生了一项治疗肺癌的主要激进创新：基于阻断剂吉非替尼的靶向疗法Iressa(R)。这些开创性的抗癌药物正在通过2017年突变球菌抗体工作论文（编号：2410）引发肺癌治疗的一场革命。

（2017）破坏性FIRMSEpidermal生长因子受体（EGFR），因为它们阻断了参与癌细胞增殖的特定酶和生长因子受体（Coccia，2012、2014、2016）。生物学研究表明，肺癌可以对这些新药产生耐药性，因为二次突变（T790M）会导致癌症进展并伴有多处转移，因此在五年内死亡率很高（Coccia，2012）。Clovis Oncology是一家小型制药公司，正在为肿瘤新疗法开发创新产品。克洛维斯成立于2009年，总部位于科罗拉多州的波尔德。这家名为Clovis oncology的小型制药公司开发了一种新技术来治疗T790M突变型肺癌：一种针对EGFR突变型肺癌的新靶向疗法（ClovisOncology，2015）。然而，这家小公司在研发资本密集度高的行业开展这项根本性创新时遇到了困难。这一问题促使克洛维斯肿瘤公司进入证券交易所，收集资金，用于支持其正在开发的几种创新产品的研发。以大公司为基础的行业结构促使生物制药公司阿斯特拉Zeneca（2015）推出了一种类似的突变型肺癌创新，称为塔格里索TM （AZD9291），2015年获得美国食品和药物管理局批准（阿斯利康，2016）。

本案例研究还确认了大型和领先企业在基于高强度研发的竞争市场中的重要作用，这些企业有能力产生和/或传播突破性创新，以实现和维持竞争优势，以及（暂时）利润垄断的目标，以支持其市场份额和行业领导地位。下一节将致力于发现这些颠覆性企业的一般特征，这些企业产生了技术、工业和经济变革。COCIALAB 2017年工作文件–第2411号| P a g eCoccia M.（2017）颠覆性企业讨论本研究的主要目标是颠覆性企业的概念：他们是具有市场领先地位的企业，有意引进新一代和改良的耐用品，直接或间接破坏，类似产品出现在市场上，以支持其竞争优势和/或市场领导地位（参见Calvano，2017）。这些颠覆性的公司支持技术和产业变革，引导消费者重复购买，以适应新的社会经济环境。这些领先企业的企业战略旨在通过新技术支持创新和市场领先地位。破坏性公司的一个例子是具有以下组织行为的苹果股份有限公司（参见Backer，2013；Barney，1986；Fogliasso and Williams，2014；Heracleous，2013；O\'Reilly et al.，1991；Schein，2010）。1、公司的主要核心领导者，过去由创始人史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）担任代表，随后由首席执行官蒂姆·库克（TimCook）（苹果公司，2017年）担任代表。苹果公司组织结构中的层级结构支持对组织的强大控制，使最高领导人能够控制组织中的一切。

这种组织行为在较低层次上产生了有限的灵活性，以响应定制需求和市场需求，但它为创新产品的研发和战略管理提供了明确的领导。2、移动技术和相关行业领先地位的巨大市场份额。三星是智能手机领域最大的供应商，但它只获得了智能手机利润的14%，而苹果股份有限公司在2015年获得了其中的91%。苹果占据了美国OEM（原始设备制造商）市场近45%的份额，其次是三星电子（Samsung Electronics），占据了28%的市场份额。值得注意的是，苹果是唯一一家实际提高其市场份额（从10月到1月）的公司，从42.3%提高到44.6%，涨幅为2.3%。三星的市场份额从2016年末的30%下降了2%。上个季度，苹果的iPhone占美国所有智能手机激活量的34%，领先于所有其他智能手机品牌。三星紧随iPhone之后，占33%，其次是LG，占14%的激活份额（Kilhefner，2017）。Cocialab工作文件2017–第2412号| P a g eCoccia M.（2017）破坏性公司3。成立于1976年，40多年前。该公司在计算机硬件、软件和电子领域拥有长期的业务和经验。总部位于加利福尼亚州的一个高科技地区，该地区是一个强大的国家，在广泛的地理经济领域具有社会经济影响。苹果的组织文化也是高度创新的，以支持公司的产品开发流程和行业领导地位。创造力和卓越在苹果的快速创新过程中尤为重要。此外，保密是公司战略的一部分，以尽量减少对专有信息或知识产权的盗窃。

苹果员工同意这种保密的组织文化，这体现在公司的政策、规则和雇佣合同中。苹果公司组织文化的这一方面有助于保护企业免受企业间谍活动和员工偷猎的负面影响。公司组织文化的这些特征是成功和竞争优势的关键因素（参见Csaszar，2013；Damanpour和Aravind，2012；Lehman和Haslam，2013）。阿斯利康（AZ）组织行为的一些特征是（Coccia，2014a，2015，2016a）：1。与前一家公司相似的一个特点是，该公司在生物制药行业的特定领域具有长期的市场经验和领导地位。事实上，Astra AB成立于1913年（瑞典），BritishZeneca集团成立于1993年。此外，阿斯利康是一家大型工业公司。2、遗传学、基因组学和蛋白质组学等新研究领域的技术能力更专业化，以支持药物发现过程。3、AZ的另一个特点是科学劳动分工（参见Aroraand Gambardella 1995年的“创新劳动分工”；Coccia，2014a）。这家现任公司的研发战略是与新兴公司建立战略联盟，进行科学分工，以加强和加速发现过程。事实上，AZ与各组织建立了战略伙伴关系，以补充内部技术和科学能力。通过这种方式，AZ支持integrativeCocciaLAB 2017年第2413号工作文件《与生物技术公司合作开发的破坏性企业能力》（2017）中药物发现的合理模式（参见Coccia，2016b；Henderson 1994，第607ff页；Paruchuri和Eisenman，2012）。

特别是，AZ通过与外部创新来源的战略联盟来建立和加强科学能力：即与学术机构、生物技术公司和其他制药公司合作，在研发过程的所有阶段共享技能、知识和资源。此外，收购生物技术公司Medimune改善并扩大了研发功能和技术能力（阿斯利康，2015年）。AZ的研发管理层组织研发实验室，建立基于战略联盟的网络结构，以支持颠覆创新过程（图2）。网络研发组织加强了科学领域的综合能力，以及内部研发和外部创新来源之间的集体和累积学习。此外，研发网络结构产生了多种科学刺激因素，并采用了不同且互补的研发管理方法（参见Coccia，2014a，2016b；Henderson，1994；Jenkins，2010）。图2：颠覆性企业支持创新产业新技术的研发功能网络。颠覆技术具有不同竞争力的合作伙伴，这些合作伙伴有助于企业/领先企业大学科学实验室分部的研发过程生成领先企业的研发网络组织整合和协调创新的内部/外部来源通过以下网络组织整合研发过程（伙伴关系、战略联盟、协作……）leader firmsDivision of scientific LabourPartnership Strategic AlliancesCocciaLAB 2017年工作文件–第2414号| P a g eCoccia M。

（2017）颠覆性企业产生技术和产业变革的颠覆性企业特征的一般化产业动态表明，颠覆性技术的理论在解释ICT和生物制药等主要行业重大创新的研发和传播方面似乎并不一致。这里的归纳研究表明，市场中的技术创新模式由现有企业而非进入企业主导，这些企业没有市场力量和结构来支持跨市场的突破性创新（Coccia，2014a，2015，2016b，Daidj，2016；Liao，2011）。简言之，这项研究提出了技术变革的一个基本原因的轨迹的转移，即从颠覆性技术转移到支持突破性创新和市场转移的颠覆性公司。这里的案例研究揭示了产生技术变革的颠覆性企业的一些一般特征。特别地， 规模大，与支持行业领先地位的强大市场力量相关。 颠覆性企业可以或不能产生激进和/或增量创新，但它们拥有在产生产业变革的市场中传播和支持新技术的市场力量。 寻求在竞争激烈的市场中开拓激进创新的前瞻性高管。 高研发投资，引导市场走向新的技术轨道，保持竞争优势，实现（暂时）利润垄断和行业领先的目标。 多年来（例如，超过40年）在该行业有着悠久的历史和专业知识。