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医院精益与企业精益有相通之处，就是增加效益，降低成本。但医院效益又不能纯粹讲经济效益，还要讲品牌效益。特别是在新医改控费要求下，完善运营制度、科学决策；将各项制度实际落实；做好内部精细管理成本控制；注重团队成员的知识培养、教育训练，进而达到思想和行为改变；将医院的目标与科室的目标结合；设计岗位，以及相应的薪资、奖金和绩效考核等工作都非常重要。
所以，医院实施精益管理一定要注意以下几点：
首先是院领导要有改革的决心，因为精益管理涉及的面广，需要动用的资源多，所以应该由院领导牵头负责组成一个项目小组，对精益管理进行大方向上的把控；
其次，精益体系搭建要比较合理，沟通反馈机制要顺畅，因为搭建精益管理的平台，需要把相关的部门都纳入其中，由某一个部门来牵头，定期召开协调会，这对于专项问题解决是非常有帮助的，并且能够做到问题的反馈追踪；
第三，要对管理人员进行专项培训，培养一批系统性又懂管理的专项人才；
第四，信息化的建设也要跟上精细化管理的步伐，因为未来是一个大数据的时代，需要数据和信息系统的支撑，也需要及时、精确的数据库，这是精益管理的保障。
此外，精益管理是一个艰苦、长期、细致的工作，在此过程中唯有长远的规划、长远的推动才能出实招、显实效。
精益是一种思维方式和逻辑。它是一种领导的思维方式，一套医院管理的模式和一种医院的文化，很多医院的精益管理之所以后劲不足，很大原因是由于采取的行动并没有改变文化。而做精益日常管理的关键恰恰是要全员参与，培养员工的习惯和领导力，持续不断地改进，从而做到文化的改变。
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