发帖
雷达卡
作者/ 顾君
编辑/ Criss
一位19级的华为员工，曾在社交网络上爆料自己一年的收入：年终奖 91 万，加上股票TUP、工资等，年收入破 200 万，引起了众多“打工人”的轰动。
比起高薪，更可观的是华为人均薪酬的增长速度，短短8年时间，翻了3倍。
忍不住想问一句：员工涨薪怎么这么难？华为是怎么做到的？
公司发的钱越来越多，员工收入却没增长？
事实上，很多企业都面临着员工涨薪的问题。很多老板特别愿意分钱，希望企业和员工能够共同成长与收获。但实际情况却是：“钱分了”，员工却感知不到；甚至觉得内卷严重，劳动匹配不上收获的价值。
有一家家居行业的企业，看准了家装趋势的风口，近一年营收增长了40%。
老板很开心，必须要让员工共同感受到公司增长的红利，大手一挥，整个企业的薪酬包增长了43%。
然而，员工们却纷纷抱怨：“去年还不加班，今年天天加班，但工资只涨了5%，自己的时间都没有了。”“也不知道公司的业绩好和我有什么关系。”
老板很困惑，为什么收入大幅增长、薪酬包也大幅增长，但员工收入却没怎么增长？
这种情况，很多企业都存在，不得不问，究竟是什么影响了人均薪酬的增长？
第一，控不住的人头数
每年报人员预算时，人力资源部门都很头大：人数，根本控不住。
业务部门说，要我增长，那得把人和资源给我配齐呀。很多老板一寻思，只要业绩能增长，人多加几个也是可以的。
“增长目标”、“新业务”，就成了涨人数的通关密码。
于是，这家企业的营收增长了40%，但人数也翻了个倍。
到年底计算奖金时发现，明明业绩还不错，怎么分钱的人那么多？
您的企业现在有多少人，近几年增长了多少？
第二，业绩持续高增长
砍人数，不招人就是最优解法了吗？
当然不是。
所有的招人，对准的都是市场机会，是业绩增长。
例如，互联网企业处于风口时，飞速扩张。因为彼时，只要加人，就意味着营收增长；往这上面砸钱，准没错。但风口总会过去，近两年的“毕业”潮也是对粗放型人才策略的收敛。
业绩增长，是企业活下去的前提，是涨薪酬的前提。
每家企业都有这个诉求，但整体上很难实现这种持续增长的能力。
很多企业说自己已经增长了两三年了，但你的企业能否持续增长5年，或增长10年？
第三，薪酬感知
人头也控制了，业绩也有增长，员工对于收入的感知就强了吗？
不一定。
一家企业在不同发展阶段，劳资的分配比例是有差异的。
比如，一些重投资的企业，早期资本投入非常大，甚至早期的时候，连续几年公司都是亏损的，这个时候资本做了大量投入，却没有回报。
而我们的员工，也就是我们的劳动者，其实仍然获得了收益。同时，为了吸引关键人才，企业的福利和激励的配比会非常高，员工的感知度很好。
但到了后期，企业越过爬坡阶段，公司的整体收入，分配给资本的占比会逐渐加大，分配给员工的比例变少，虽然员工的薪酬也在增加，但员工对于收入增长的感知，反而是实打实的更弱了。
这便是薪酬顶层设计没有管理好分配的结构，员工对于薪酬的感知，是企业的增长和我自身收入之间的关系，两者之间是否存在较大的差异。
钱从哪里来，要到那里去？你的企业真的想清楚了吗？
短短8年，人均薪酬翻了3倍，凭什么？
华为的个人薪酬十分可观，但万丈高楼也从平地起，华为起初的薪酬竞争力其实并不强。
2012年，华为人均薪酬4.9万（26.7万人民币）美元，其竞争对手三星、诺基亚和爱立信的人均薪酬都在8万美元以上。
在高科技行业，如果没有强竞争力的高薪，很难持续吸引行业精英人才。
但到了2019年，友商三星、诺基亚与爱立信的人均薪酬依旧在8-10万美元徘徊时，华为的人均薪酬已然上涨至10.6万美元（69.6万人民币）。
短短8年翻了3倍，稳定而高速的增长背后，华为是怎么做到的？
第一，增长解决大部分矛盾
华为每年战略方向的第一条是什么？是必须增长，而且必须是有效增长。只有增长，才能解决激发组织活力的问题。
2012年，华为营收2202亿元；
2018年，华为营收7212亿元。
人均薪酬翻倍的背后，华为的营收增长了3倍有余。
只有增长，才能有足够的钱给员工加薪和激励；
只有增长，才会让组织长出很多岗位，为员工产生足够的机会；
只有增长，才不会落后于竞争对手，具备持续的行业竞争力。
第二，控制人数
那么，在高增长的前提下，第二个关键点就是控制住人数。业绩增长，但人数不能无序地向上增长。
例如，业绩增长20％，那薪酬总包也增长20％。在这种情况下，如果人头的数量增长控制在4%以内，人均薪酬就有了15%的增长。
但就像上文提到的家居企业，为什么人数就是压不住？高速增长的代价，一定是人数暴增吗？
不一定，在人力资源的人数政策上，有时是没有方法，有时是不愿意面对矛盾。于是慢慢地，队伍扩张，吃饭的人越来越多，分到的钱越来越少。
华为在2001年的时候，就引入了工资包管控的政策。
工资包管控实际上就是管人头，在做组织预算时，通过人头预算管控工资总量，控制人数发展。通过对组织的“人均销售收入”指标，将人数管控压到每个组织。
“人均销售收入”等指标的提升，带来的“高薪酬和低劳动成本的最佳状态”，其实都指向一个公式：人均薪酬=总薪酬包/人数。
用尽可能少的人，赚取尽可能多的钱。因此我们说，薪酬规划的本质，是效率规划。
第三，薪酬是规划出来的
华为在薪酬分配上有个很简单的机制，叫做跟随业务。只要业绩上来，薪酬总包就上来。
但是，薪酬包如何向下分配？
第一，明确定位和结构：工资要有一定竞争力，控制刚性，增加弹性，营造饥饿感，才能导向员工向需要打赢的仗去冲锋；
第二，明确分配策略：在不同业务发展阶段调整劳资分配比，明确人力资本的增值优先于财务的增值，薪酬包增长与业绩增长同频，奖金与业绩线性相关，牵引人效持续提升；
第三，做好薪酬顶层设计：建立物质激励和非物质激励相结合的整体回报体系，让“获取分享”植入员工的认知中。
薪酬规划的本质，是效率规划
在华为，任何的人力资源变革，最终都导向3项结果：
1，减人。
2，增产粮食。
3，人人多分钱。
最终，用3个人，干5个人的活，分4个人的钱。
那么，对效率的追求，是否只属于少数顶尖的头部企业？
先来看一组数据：
2002-2021年，上海市社会平均工资的增长率在7％-19％波动，事实上，10%左右的涨薪只能算是中等水平。
对照我们自身的企业：
我们能否靠10%的涨薪，留住关键人才？
我们能否靠10%的涨薪，构建起企业的人才优势？
对于华为来说，如果业务板块的增长率低于10%，那么这块业务就该考虑减人了。因为10%只能满足现有人员薪酬的平均增长率。
很多企业说，这个要求有点苛刻，增长10%的情况就要减员，可究竟怎么减呢？减了之后上哪儿招人呢？
但社会和商业的竞争就是这么简单激烈。你的效率改进是否快人一步，决定着能活多久。至少，要比友商更快，因为比不上就意味着淘汰。
可能对于员工而言，过程很痛苦，但是最终结果是好的。升职加薪，哪怕跳槽也是履历闪光。
但很多企业的管理，让员工过得舒服，结果却平平无奇，最终，企业难以维系，无法创造更多新机会，而员工薪酬、能力依旧原地踏步。
只有一流的人才才能和一流的企业竞争，只有远超于竞争对手的效率优势，才能处于市场领先。
对你而言，更希望在哪一种企业里呢？
— END —
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
