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雷达卡
经常看到有些人在谈到领导力的时候，都会举一些名人甚至伟人的例子，不但把他们成为领导之后的做人、做事细节放在显微镜下观察，甚至连他们成名之前甚至幼年的一些经历，都添油加醋、生拉硬扯地进行各种解读。
似乎在这些人眼中，领导力是某些天才的专利，是少数人与生俱来的特殊天赋。
事实真地是这样吗？
领导力其实也是一种技能，只要我们掌握方法、勤加练习，每个人都会习得这一技能。
01 真正的领导力长什么样？
现实中的领导力，不一定非要在那些政坛领袖、著名企业家或其它领域的杰出人物身上，才能被看到和感受到。
恰恰相反，凡是能够释放个体和组织的潜能，帮助别人实现目标和理想的人，他们都具备某种程度的领导力。
我曾经听到过这样一个真实的故事。
某个年轻人所在的项目团队，负责向客户提供信息化解决方案方面的一个项目。
但不幸的是，在该项目有严格期限的压力下，团队由于内部沟通失误导致项目交接延迟，这使得客户大怒。
就在每一位团队成员都感到提心吊胆、惶恐不安之时，他们的项目经理带着整个团队来到客户公司。
该经理没有任何推卸责任之举，而是进行了这一系列操作：
首先从自身角度出发，承认自己管理不当，导致内部沟通出现问题；
然后提出了解决问题的具体办法，让所有人看到改进、完成目标的可能性和保障条件；
最后向客户立下了军令状，恳请客户再给他们一周的时间，保证完成项目交付，如果完不成他个人任凭责罚。
在整个汇报过程中，这位经理一直态度恳切、不卑不亢却又坚定不移，最终客户被他的勇气和担当所感染，答应了他延期一周交付项目的请求。
据那位年轻人事后描述，在他们几个人一起坐出租车回公司的路上，没有人说一句话。
但大家都被经理的处事态度和勇气能力深深触动，这种人格魅力在每个人心里形成了巨大的冲击。
用年轻人自己的话来说是这样的：“那时候坐在出租车里，我从侧面看着经理的脸，感觉他身上好像有光。”
回到单位后，所有团队成员都拼尽全力、拧成一股绳，最终按约定完成了项目交付。
从此以后，这个团队成了公司战无不胜的铁军，任何工作不再需要领导督促，大家都会主动推进、积极沟通，避免再犯同样的错误。
这就是一个优秀管理者由自身品质散发出的人格魅力，所形成的强有力的影响力。
02 领导力来源的三个基本法则
克劳塞维茨在其名著《战争论》中说道：“当战争最焦灼的时候，将领的作用是什么呢？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，带领你的队伍前进。”
那这种“星星之火，可以燎原”的领导力之所在，主要来源于哪些方面呢？
1 要领导别人首先要领导自己
每个人在工作中的产出和品质，都是你人格和自我的呈现。
你做出的战略安排，你发表的每一次演讲，你写出的每一篇文字，你实现的每个目标，其实都是你人格和自我的外延。
同样地，你要想真正地领导别人、成为出色的领导人，你要先学会领导自己。
领导自己有三个条件：
一是拓展你的认知
二是增长你的能力
三是垂范你的行为
感召力是领导力最基本的构成要素，行为垂范是带来感召力的前提条件。
你要求别人做到的事，你自己首先要做到；
不管什么原因带来的团队失利，你首先要主动去担责；
你要求别人主动去完成目标，首先自己要带头冲刺；
你希望下属诚信，你自己首先要诚信。
所以一个连自己都领导不好的人，不可能成为优秀的管理者。毕竟，一般管理者仅仅是通过管理工具去管控或驱动别人做事，而领导却是通过影响力去带动和感召别人做事。
2 领导力是锐度和温度的叠加
领导的影响力，既体现在目标设定、计划组织、委派指导、检查改进中，也体现在伙伴共生、上下同欲、沟通培养、共情激励中。在这些行为中，前者是锐度，后者是温度。
领导力的基本构成，可以分为三个层次。
最外层的行为层，是跟着领导有肉吃，跟着他有机会赢；
中间层的认知层，是跟着领导有参与感和归属感，团队能一起成长；
最内核的理念层，是跟领导有共同的价值观，团队为了共同的理想追求去拼搏。
所以在管理工作中，要求管理者实现脑和心的同频，锐度和温度的共振。
也就是说，领导者不但要精通各种管理技巧、注重市场和财务产出，还要懂得激发下属心智、注重人才和团队产出。
3 既成为挑战者又要成为导师
为了让下属创造出他们意料之外的成就，领导要敢于成为一个持续的挑战者：挑战团队的目标边界，挑战下属的成长边界，挑战自我的认知边界，这是对领导身为挑战者的基本要求。
但领导仅仅成为挑战者，只提目标不管方法、只提问题不给答案，甚至只会压榨下属却不帮助他们成长，则会造成团队内部的内耗和低效。
管理者要成为下属的导师，既需要教给下属解决工作难题的业务技能，也需要传授技能背后的方法论以帮其解惑，还需要培养下属养成良好的工作习惯。
03 培养卓越领导力的四个具体技巧
1 以催化剂的身份去推动团队的化学反应
杰克.韦尔奇说：“在你成为领导者之前，成功就是如何发展自己；在你成为领导者之后，成功则在于培养他人。”
团队的构成要素是活生生的人，而不是冷冰冰的无机物质。
所以团队管理需要在人们之间激起热烈的化学反应，而卓越的领导要成为化学反应中的催化剂，能够激发人们的积极行动，助推低效的合作发生正向、积极的改变，从而带来目标的达成和团队的质变。
“催化剂型”领导，在提升员工敬业度、加强团队参与感等方面，能够做到博采众长、集思广益。他们往往摆脱了基础的控制和问责，而是进入了激发和共生的高层次管理境界。
那催化剂型领导，都具有哪些特质呢？
领导力专家泰茜.白汉姆（Tacy M. Byham）和理查德.韦林斯（Richard S. Wellins）提出的评估模型，从如下十个方面对此做出了界定，并建立了具体的评估指数和表格。
这10个特质分别是：
提问和聆听
促进创新
提供平衡的反馈
建立信任
关注他人的潜能
合作并建立人际网络
充分授权
鼓励发展
激励和调动下属
用战略指导行动
2 建立你的领导力品牌并一以贯之
人们大都有一些事后想起来让自己感到尴尬的糟糕经历，这是人在成长过程中的必经之路。
虽然说这是人之常情，但是对于缺乏经验的管理者来说，如果积累了太多的挫折，不但会让你在下属心中造成实质性的伤害，还会损伤你的长期领导声誉。
因为那些天天跟你一起工作的下属，会从各个角度对你的领导能力做出判断，并向外传递形成你的某种个人品牌。
正如《道德经》所云：“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其下，侮之。信不足焉，有不信焉。”
这句话中提到的几种分类，不正是不同层次管理者在别人面前所树立的不同品牌吗？
摩根.麦考（Morgan W. McCall）提出了“领导力区隔优势”，把成功领导者的关键要素归结为三个：
真实诚信
找出他人的优势
善于接受反馈
管理者要特别注意这三个要素，争取尽快建立起自己积极向上的领导力品牌，一种能培养信任、真正反映你的真实自我的个人品牌。
3 围绕互惠原理打造你的影响力
彼得.德鲁克说：“管理的本质，是要激发出人的善意。”
那对于管理者来说，要激发出下属的善意，应该怎么做呢？
理查德.利基（Richard Leakey）认为，正是因为有了互惠体系，人类才成为了人类。
他说：“由于我们的祖先学会了在有债必还的信誉网里分享食物和技巧，我们才变成了人。”
这种互惠惠利的社会基础，是人类的一种独特适应机制。
它使得人类实现了劳动分工、交换商品和服务，让个体相互依赖，并凝结成高效率的团队单元。
著名社会心理学家罗伯特.B.西奥迪尼（Robert B. Cialdini）将“互惠原理”，用在了各种社会关系和场景中，其中非常重要的一个应用就是领导者影响力的塑造。
影响力是能够感染、带动、激励他人，带来积极向上力量并使自己被欣赏、被认可的无形之手。
根据互惠原理的基本理论，领导者只有向下属展现出善意、信任，并能帮助大家实现目标和成长，才能触发下属心理上的“互惠机制”，从而在他们心中打下你个人领导力品牌的烙印。
4 善用一致性承诺来传递你的领导力
利昂.费斯廷格（Leon Festinger）、弗利茨.海德（Fritz Heider）等人认为，人们倾向于把言行一致的欲望看作行为的一种重要驱动力。
在大多数环境下，兑现承诺和言行一致都是很有价值的。
按照人们的普遍感觉，言行不一是一种不可取的人格特征；价值观、言语和行为前后不一的人，会被看作脑筋混乱、表里不一；而言行高度一致、勇于兑现承诺大多跟个性坚强、智力出众挂钩，它是逻辑性、稳定性和诚实感的核心。
管理者要深刻懂得这一心理机制，即公开承诺往往具有持久的效力，而兑现承诺则会给你带来长久的领导力和影响力。
让我们回到文章的开头，用那位年轻人说的话来为此做出总结吧——“那时候坐在出租车里，我从侧面看着经理的脸，感觉他身上好像有光。”
在下属眼中你“身上有光”，这不正是对“领导力”最好的诠释吗？
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