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雷达卡
- 作者 | 亨利·明茨伯格
- 来源 | 《战略过程：概念、情境、案例：第4版》，中国人民大学出版社
- 分享 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
一家著名的商业杂志的记者采写了一篇关于某公司CEO的报道，这位已经掌管公司多年的领导者因其高效而备受推崇。该记者提交了一篇精彩的文稿，将该CEO的管理风格描述得非常准确。但稿件却被驳回了，认为不够刺激，不够煽情。尽管这家公司刚刚打破了行业盈利的最高纪录。
不久前，另一家大公司也经历了一场剧烈的变革。到处都在改变，公司到处是咨询师，人员大规模流失。首席执行官承受着来自公司各个层面的巨大压力。突然，他被解雇了，原因是董事会认为公司此次转型失败。
回到5年、10年、20年，甚至更多年前，看看那时的商业杂志——关于苹果公司的约翰·斯卡利（John Scully），美国快递的詹姆斯·罗宾逊（James Robinson），国防部的罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）。这些都曾经是美国管理界的英雄人物……他们思考这样一个命题：真正优秀的管理也许是枯燥乏味的。在所谓的领袖身边，新闻舆论或许是问题根源。正是他们使企业的成功个人化，并把领导者神化（至少在舆论贬损他们之前）。毕竟，公司是一个巨大而又复杂的实体，想要找出它所存在的问题，了解它到底发生了什么，需要付出很大努力。假设这一切都是由大人物完成的则容易很多，也能编出更动听的故事。
如果你要验证这个命题，不妨想一想瑞士，一个运营良好的国家。你不用东奔西走，只消随便问一个瑞士人他们国家首脑的名字。对于他们的一无所知，你大可不必惊讶：管理国家的七个人地位平等，每年轮流做首脑的职位。
01
喧闹的管理
《公司再造》在封面上大声疾呼：“忘掉你所知道的业务经营知识吧——它们大部分是错的！”确实如此。“业务再造，意味着要抛弃200年来人们所接受的大部分工业管理智慧”，作者这样写道。人们从来没有注意过，近100年前，亨利·福特和弗雷德里克·泰罗（姑且只提这两个人）就进行过“再造”业务。再造的新标语是，“它对于下一次工商业革命的意义就像劳动分工对于上一次革命的意义一样（指的是工业革命）”。这种管理煽动是否让我们变得麻木了，以至于对这种言过其实习以为常了？
在管理领域，常常会出现这种噪音。下面举几个最为人津津乐道的例子。
●全球化。
日内瓦红十字会总部的管理者来自50个以上的不同国家。秘书长是加拿大人，三个副秘书长分别来自英国、瑞士和苏丹（过去曾有一个瑞士的管理者，但是他近期退休了）。我所了解的最接近全球公司的企业可能是荷兰皇家壳牌公司，多数高层领导来自两个国家——几乎是我可以想象的其他任何公司人数的两倍。但是，与红十字会相比还是相形见绌。然而，业务遍及全球不等于拥有了全球化的思维模式。
“全球化”是新概念吗？当然，这个名词是新的。过去人们用其他名词来表达同样的意思。上个世纪初，胜家缝纫机公司（Singer Sewing Machine Company）的业务遍及全球（包括非洲最遥远的一些地方），现在所谓的全球化公司几乎没有哪家能达到胜家当年的那个程度。
●股东价值。
股东价值也是一个新事物吗？还是又一个廉价出售未来的老方法？这只是没有主意的首席执行官从富裕公司中榨取资金的一种简单方法吗？这种唯利是图的管理模式太过于反社会（贪婪是好的，只关注数字，人们成了必须少付工资的人力资源，以便执行官们拿得更多，凡此种种）。如果我们不先取缔它，必将会让我们受损。
●授权。
真正授权的组织并不谈论这一话题，那些大肆宣扬这个词的团队才真正缺乏授权：他们为给每一个人分配权力浪费了太多时间。然后，突如其然地，授权成了一种上帝的恩赐。
实际上，真正的授权是一个自然而然的事物：人们了解自己所要做的事情，然后顺其自然行事，就如同蜂巢中的工蜂。也许真正健全的组织要给领导授权，让他们反过来听取正在进展的事物。这样看来也许更好些。
●变革管理。
这是喧闹管理的最后一个因素。公司被迫变来变去——所有今天管理上的正确性都因其盲目性，使得政治上的正确性蒙羞。
1998年3月2日，《财富》杂志发表了题为“美国最引以为豪的公司”的文章。但是，文中却很少提及这些公司，都是在描述它们的领导者。毕竟，如果公司成功，领导功不可没。
为了防止不能尽述，紧接着又发表了另一篇题为“美国最引以为豪的首席执行官”的文章。其中之一就是默克公司（Merck）的雷蒙德·吉尔马丁（Raymond Gilmartin）：当4年前默克公司将指挥棒传给了56岁的吉尔马丁时，给了他一项至关重要的任务，即“开发创造一种新的巨型炸弹配方，以此来代替专利权即将到期的重要产品”。吉尔马丁完成了任务。
你也许认为他是忙于管理公司，然而，很明显他只是在实验室开发那些配方。并且，偏偏是在杂志胡说八道的那4年里。
一位著名的《财富》杂志的作者告诉我们：“无论你相信与否，总有某些学术著作认为领导无足轻重”。而这些学术杂志也同样著名：恐怕你很难想象，一些商业杂志如此痴迷于领导力，以至于认为其他一切都不重要。这家杂志在1997年4月14日宣称，“在4年间，郭士纳使IBM的股票价值增加了400亿美元。”似乎每一美分都是他赚取的！这一切与数以千百万计的其他IBM员工无关，与员工所形成的错综复杂的技能和人事关系网络也无关，与运气也毫无关系。经济增长没有任何帮助，一切都只是靠郭士纳。
很多年前，彼得·德鲁克写道，行政管理人员在一定的限制条件下工作；管理者的工作是消除这些限制。后来，亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出，管理者不过是进行管理，真正的领导者担负领导的使命。今天，我们似乎不仅需要领导者来领导，而且需要英雄的拯救。很快，英雄们将只负责拯救，那时人类就需要上帝来拯救了。我们在一刻不停地下赌注，迟早我们会在狭隘的沼泽当中越陷越深。
02
问题是现在
让我们回头再来看那本关于再造的书，在我们早先引用过的同一页上写道：“再造的关键是，在今天的市场需求和今天的技术力量情况下，我们要想如何组织今天的工作。昨天的人们和公司如何行事与业务再造无关。”
今天，今天，永远是今天。这是过度迷恋分析思维的声音，已经成为当今的一种风潮。但是，如果你想拥有预见未来的想象力，最好具备鉴别历史的智慧。对现今的痴迷——关注那些热门和时髦的东西——也许会让你头晕目眩，但却使人看不到现实。如果向我展示一位忽略过去、喜欢创新的外来人员而不是有经验的内部人员，喜欢快速解决问题而不是平稳流程的首席执行官的话，那么他肯定是一位正在对组织造成破坏的首席执行官。
转型的方法在于，别再沿用原来的一套。可能这本身就是个问题：所有内容都转型了。管理的白衣骑士有没有可能就是组织中的黑洞呢？如果一位伟大领导者的离开会使一切倒塌，那么他到底好在哪里呢？也许，好的公司根本就无须转型，因为它们不会不断陷入危机。眼下，不得不做点成绩的领导们正在这么做。也许这些公司只是被平静地管理着。
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