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“人力资源”这个名词最早是外企带进中国来的。现在，中国的企业学习国际先进的管理方法，原来的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子。然而，仅仅换名字是不够的，我们还应该走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在做些什么。
人力资源竟然这么复杂
据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍，摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫·乌尔里克的理论。如图1所示，纵轴的右边代表与人打交道的那部分职能；纵轴的左边代表程序化的职能；横轴的上边代表前瞻性的、战略性的目标；横轴的下边代表日常的、操作性的目标。那么，左上方这个象限代表战略性的人力资源管理。比如，当技术方向发生重大改变时（如摩托罗拉从模拟手机转向数字手机），当互联网时代到来时，当公司的生产转向外包时，等等，这都是重大的战略转变，公司所需要的人才相应地要发生重大改变，人力资源部门必须配合这种改变。右上方可以称作员工的“变化管理”，当公司发生战略转变时，组织结构需要变化，原来的雇员的任务、岗位要调整，人力资源部门就要与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来的方向是什么，提供各种培训、心理咨询，以及相应的薪酬和激励措施，使员工在新的组织结构中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工资表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。右下方的工作与员工日常的士气比较相关，比如宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。李重彪说，现在技术革命越来越快，公司的战略性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开始。所以，摩托罗拉很重视战略性的人力资源管理，而不是被动地应付日常工作。
跨国公司大多实行矩阵式管理我们已熟知，但想不到的是，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。
招聘。有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
培训。摩托罗拉设有专门的培训机构——摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对客户开设培训课程，同时也进行一些外部培训。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度、有多少大公司将进入当地投资、整个市场形势如何，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
组织发展。根据业务发展方向，制定本地员工的发展计划，然后落实。比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少个管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此相关的，要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，那就要负责重新设计组织结构。
信息系统部门。把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策，以及个人信息。
员工关系。这块工作可以分为两类，主动的和被动的。主动的，是宣扬企业文化，提高员工的团结向上的主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，以及每周随机地选取几名员工与高层管理交谈，促进沟通。被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外，工会、党委也放在这一块。
保安部。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。
员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。
也就是说，摩托罗拉的人力资源部把国有企业中人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都包括了。
摩托罗拉人力资源部的另一大块在业务部门内部。摩托罗拉在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案，比如要招聘什么人（报给招聘部门执行），员工考核（把考核结果上报给功能部门，从而影响员工的薪酬、培养等）。他们既受该区域人力资源经理（全面负责功能部门和业务部门的工作）的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。如图2所示。
图2
以人为本，尊严至上
谈到人力资源管理，我们每个人可能都深有感触。我的一位朋友现在摩托罗拉工作，她曾经是一家国有单位的业务骨干，领导不断地给她派活儿，她自己觉得完成得不错，可是没有哪位领导评价她的工作成绩，没有谁来跟她谈她的过去和未来。她感到前途很迷茫，就递交了辞呈。到人事部门办关系时，他们很吃惊：“提拔你的报告已经递上去了，你还有什么不满意？”她也是一愣：“可是我不知道，没有人对我说这些。”回顾这一幕，她说，很多单位说留人难，其实很多时候一份理解，一份关心就能留住人。“而在摩托罗拉，人事部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪？要到达那里，你已具备哪些条件，还有哪些需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件帮助你成长。反观一些国有单位，它或许会提拔一些人，但那是基于组织需要的安排，就像对待工具一样，人们把工具搬来搬去是不需要跟它沟通的。”
摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6%。前两年，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精减人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉业务又扩张而招聘时，宁愿退回这笔补偿金，而回归摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比着来，而多年来形成的企业软环境却不是容易拷贝的。
在李重彪先生的言谈中，我反复听到这样的话：“每一个进入摩托罗拉的人都很优秀，他们从主观愿望上也一定想把工作做好。”我问：“您总是坚持这个前提，那如果某人业绩评估结果不佳，那是什么原因呢？该怎么处理？”李先生说：“如果有谁的业绩一时不太如意，那我们就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，我们仍要尊重他，培养他。”听完这番话，我不禁暗暗感叹，照搬那些跨国企业的机构设置和管理办法容易，而上升到这样的认识高度就难了。因为在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不是口头上说说而已，而已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
谁来评价人力资源部门
曾有一位国企老总向我诉苦，说生产部门的职工容易考核，可是那些管理部门往往人浮于事，对其它部门的员工态度恶劣、办事拖拉，对他们该怎么考核呢？他所说的“管理部门”包括人事部、财务部等。其实这样的提法本身就有问题。在外企，这些部门都被视为服务支持部门，他们的主要服务对象是内部客户。人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要服务的。这应该是考核人力资源部门绩效的前提。
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