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袁岳
今天的中国经济快速发展并且走向全球化，这是中国企业的黄金时代，也是国际咨询公司——麦肯锡、毕博、惠悦、罗兰贝格、凯捷安永、IBM、韬睿等的黄金时代。
当经济越开放越具规模，则意味着企业面临着越多的管理难题，也越需要咨询机构的帮助，而这些机构在帮助中国企业实现组织转型、梳理组织体系、优化管理流程、提升企业能力方面做了不少有意义的工作。
但是国际咨询是不是如我们所崇拜的那样对他们在中国的表现应付自如呢？这里我尝试提出一些自己的观察并求教于国际同业。
其一，什么是他们面临的挑战？在一些国际咨询机构把他们当前面临的挑战主要理解为在中国经济的快速发展中一方面企业（尤其是国有企业）产生了咨询需要，另一方面他们对自己的咨询要求也不甚明白，从而给他们带来了巨大沟通上的障碍；一方面这些客户希望更快实现管理提升，另一方面他们仍用陈旧不规范的方式与国际咨询机构打交道。
而我认为，国际管理咨询机构在中国真正的问题是缺乏宏观把握能力与基于中国本地知识的系统视野。我是说，今天中国政府、大型国企、其他组织的需求并不只是一些国际咨询机构熟悉且主要是技术性的挑战，而是更高层面上的挑战，这些挑战诸如如何在体制廉政能力不足的情况下继续在新农村建设、社会保障建设中有效地大规模使用政府的财政资金；如何在透过农村劳动力转移提升城市化水平的同时实现城市劳动力容纳能力的新构建；如何面对中国青年人权利崛起的背景下提升本地化产品研发的针对性与缩短研发周期并在企业管理文化的适应新一代缺乏传统权威感的雇员群体的需要，如此等等。
管理转型从来不是简单的IT技术解决方案与标准化系统管理规范，而是针对本地人文和社会文化而设计的管理对策，与此相对，许多国际咨询机构的管理方案过于标准化或者只是某些标准化答案的微调。国际咨询机构在对员工的训练中，多了国际运作经验与案例知识的传承，但缺少对于员工更为广泛的本地社会经济文化知识迁变与挑战信息的培养，如果接触具体咨询机构的具体员工，很多时候不难发现他们缺少对当前问题应有的基本社会知识。
IBM所创造的“全球创新展望GIO”推崇全体员工、合作伙伴、所联系的专家来自于社会、文化、经济、政策等多角度的趋势性判断及对当下情势的把握，相比较而言，很多国际咨询机构在中国显得孤陋寡闻，这就使人逻辑地怀疑到他们的知识应用体系的健全性，甚至怀疑到他们那种转移过来的管理对策在表面完善背后的实际适用性。
其二，最好的客户是不是有了最好的服务机构？不管国际上对中国国企的功能、背景、管理模式的批评如何，国际咨询公司在中国几乎很一致地发现，他们最好的客户是大型国企尤其是有国企背景的大型上市企业。
今天尽管民企占了中国GDP大约十成的比重，但他们不是从一点点小钱做起从而对花大钱买咨询的心理承受能力很低，或者就是交易具有更多的灰色性而对于透明、系统化的管理解决方案尤信心不足，还有很明显私营企业主对于自己的经验更有感情也更有感觉还更精明，他们并不想简单听从大包大揽式的管理咨询解决方案，所以民营企业在大部分情况下不是国际咨询公司有利可图的客户。
而中国大型国有企业既占据中国最赚钱的行当——几乎所有利润率最靠前的行业，同时也有足够的规模，产生各种各样的咨询需要。而最重要的是他们有多种的压力需要获得更好的智力支持——市场持续增长压力、政治性的多元工作任务压力、来自竞争对手的挑战压力、来自期望组织转型加强个人利益的心理压力，比如上市、转制以实现更好的境遇。而与国企紧密接触，这就意味着国际咨询机构除了要满足客户国际上市、国际融资等“国际秀”的简单需要外，还需要其工作思路同时在商业、政府及复杂的转型路径选择中形成更佳的方案设计才可能真正解决这些企业所面临的问题。
需要特别指出的是，对于一个大型国有企业来说，一方面面临着全面变革的需要，另一方面会面临如果实施全面革新而对于如此多的新的管理因素的组织排异的反应，实际上大部分国际咨询公司并没有多少解决这类问题甚至为国有机构服务的经验。
其三，咨询顾问的平衡角度与能力。在与中国咨询客户打交道的时候，咨询顾问事实上不是像我们很多人想象的那样是所谓“专家”、“导师”、“设计者”、“教练”，他们更被期望成“坏消息的替罪羊”、“冲突中某些人的联盟”、“方案的执行者”、“转型工程师”，这些观察在很大程度上反映了在中国环境中进行咨询所必需的角度转变。
除此之外，国际咨询公司应认真检讨自己的工作方式，用资深人员拿项目，而用资浅人员去完成项目，从而实现自己的规模效益，这虽在国际范围内不失为一种惯例，但这对面对复杂情况的中国企业来说实际上是很不公平的；国际咨询公司应该使用更多的有公共管理背景和政府服务经验的咨询顾问来满足带有很强政治因素在其中的国有企业客户与其他客户的项目需要；国际咨询顾问还需要丰富自己另外的一些角度——客户不同层级人员的好朋友尤其是高管的好朋友，这便利于更好的理念互动与信息交流；在公开论坛和企业培训中成为更为积极的公共管理知识传播者，从而为特定的新管理方案的提供营造必要的知识与心理准备以及社会氛围；由于咨询机构提供的咨询解决方案显得抽象一些，或者对于适用条件方面的考虑不足，再加上中国企业普遍存在着组织能力的整体不足，过往尽量少地介入执行与实际操作的咨询模式很多时候对于中国的许多客户意味着咨询方案的整体失败。
其四，是客户素质低还是咨询机构素质低？国际咨询机构对中国客户存在着普遍的抱怨——人员素质参差不齐、领导间意志不统一、可沟通性差、要求多变、不准时守约，而最为严重的问题是客户不容易脱离以往的行为习惯与管理惯例。
在所有这些抱怨中存在一种隐含的假定，那就是这些咨询机构站在了正确合理与吻合天下大势的立场上，而客户则相反。这个时候，国际营销管理中客户需求导向与客户至上的原理似乎被转化为——客户什么都是错的，而咨询机构则什么都是对的和优越的。
而真正冲突的关键可能是，很多国际咨询机构既未系统地开发出适应中国企业客户的服务方式——中国企业可是要在国内与世界经济竞争中争取超常规发展的，它可不想简单守以往的经营陈规；也并未真正与中国企业的战略追求合拍。
危险还在于如果一种否定性的解决方案，把对客户实际运作有效但在咨询机构的知识背景中不熟悉的管理实践简单作为革除的对象，其结果既可能导致新的咨询方案因缺乏与原有管理元素的整合而执行困难甚至完全不可能被执行，也有可能索性因执行一种内在的水土不服的解决思路而导致企业作为一种管理有机体的弱化与死亡。这个时候，咨询方案本身已经是客户企业真正的风险所在。
国际咨询公司最应该在与中国客户交往中要克服的一种自然骄傲就是，把自己这个咨询机构的规模、品牌知名度、成功案例当成了在这个特定案例中针对这个特定客户的特定做法的正确性、合理性、适用性与优越性本身，而恰恰是基于这种优越性，很多咨询方案的失败原因可能主要不是因为客户，或者至少不只是客户的原因。
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