致那些即将走出校门的未来企业家

深谙商业周期的企业家，他的发展战略会让多少人共同收益？不懂商业周期的官员，他的发展战略会让多少人共同买单？

那位前央企CEO当然也是体制内人，但他有多年外企任职经历。

生产同样的一件商品，可能投资高，可能投资低。投资高的，单位产品的成本就要低，单位产品的利润就要高；反过来说，投资低的，单位产品的成本就要高，单位产品的利润就要低。不可能存在投资很高，但是成本也很高，这个东西是个常识。你要是投资很高，你的利润反而变低了，那么你何必要投资那么多的钱呢？你的目的何在呢？投资和利润，一个指标高，另一个指标必然也高，那么我们怎么去权衡一个投资方案的优劣呢？通常，我们就做静态投资回收期的评价。在诸多的方案中，一定存在一个方案，它的利润除以它的投资，它是所有方案中的最大值，这个最大值的方案，就是最佳方案。是不是所有的最佳方案，都一定是那个投资最多的方案呢？不一定，你得实际计算才知道。如果两个方案的计算结果差不多，你应该怎么选择呢？一定要选择那个成本低的方案。如果静态回收期短，但是成本低的项目，和静态投资回收期长，但是成本高的项目，这两个项目之间怎么选，就比较复杂了。传统的方式侧重后者，丰田的方式侧重前者。当然，丰田是不可能完全不考虑静态投资回收期，只考虑成本。实际上，成本企划是一种同时综合考量成本和静态投资回收期的两种方法的方法。怎么考虑静态投资回收期呢？就是丰田有自己的利润率目标，在企业的不同发展阶段，丰田要设置不同的利润目标，这个利润目标来源于丰田的长期利润计划。在丰田制定目标成本的时候，就需要按照它的长期利润进行成本倒推。

我们上面说到的，其实都是方法，按照方法进行计算，是我们工程师和经济师的责任，因为计算结果是明确的，所以企业家在这种问题的优选方面，起不到多少作用。企业家能起到的作用，是有的问题，没有绝对的优势方案，需要有人做权衡，能权衡这个东西的人，就是企业的最高权利所有者。举个例子吧，比如我们的工程师可以准确的预计未来每一年的所有利润，这样我们的工程师就会给老板这样一组数据，让老板做出选择，未来我们有5年、10年、15年、20年、25年等若干节点，你是想在未来的哪个时间节点上，让你的财富最大化？如果你选择的是25年，那么你在前面的25年中，可能一直都比较平凡。

叶风尘 发表于 2024-7-24 21:25
我们上面说到的，其实都是方法，按照方法进行计算，是我们工程师和经济师的责任，因为计算结果是明确的，所 ...

当然了，中国的产能利用率是80%，未必6年之内真的能收回，
---------
一那你怎么敢放6年的P呢？还尼玛“恰好是6年”？

叶风尘 发表于 2024-7-24 21:25
我们上面说到的，其实都是方法，按照方法进行计算，是我们工程师和经济师的责任，因为计算结果是明确的，所 ...

叶公真蠢啊，
你以为雇佣劳动力不要花费资本？你以为投资只是买设备的钱？
流动资本，可变资本了解一下？

再说，就算如你所说，成本高不代表投资总额一定高，——那就是说还有可能投资总额高呗！——那还有可能利润很高啊！——叶公怎么敢断言利润一定低呢？

我当过某民企CEO。该企五个股东当中我股份最少，我只拿1元年薪。从可见成本与可见利润来看，大约4年回本。再加上不可见成本，大约就是6年。由于投入很少，因此头一年赚到的钱要添置许多东西，尽管如此也还是有很多结余，我们第一年就实现了20%的分红。其中有差不多1/4的分红来自别人的主动挂靠，这就属于之前没有计算到的利润，不可见利润。经营管理做得好，行业名气响当当，那就会吸引强项能人的加盟。

一些必备的东西，只占投资总额的5%左右，有达人就试图把它也利用上。达人不属于公司员工，不开工资，公司只提供食宿和主要生产工具，利润与公司对半分。归属公司股东的这部分利润不按股份多少分，五个股东各占1/5。达人只认我管理，换了别人管理他就走，因为前瞻眼光不一样。其实我本身就具备达人那种强项，但没有达人那种体力和精力。

具备前瞻眼光才能够安排作业，这一点其余股东都做不到。就因为我具备这种能力，所以我来当CEO。除重大事项要征得股份同意外，其余一切事务由我指派，但我绝不亲力亲为。

每个股东一份的那项外快，居然也为其他员工带来好处。至于达人如何与其他员工搞好关系，这个我不需要知道，只看到其他员工与达人合作非常融洽。

达人的分成，三五天就分一次，作业完成当即就分，因为他们两人的产出会马上就能卖掉，而且都是现金结账。

外快不按股份分成，这一点也埋下了股东解体的祸根。大股东二股东也不想想这外快是怎么来的，为什么其他同行就没有这项包赚不赔的外快。