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21世纪经济报道 2006-12-18 16:22:16
见习记者 方会磊 北京报道
海葵固定在寄居蟹所寄居的螺壳上，通过寄居蟹的运动扩大其取食范围，反过来寄居蟹可以海葵的刺细胞来防御敌害。海葵与寄居蟹的共生恰好就是外包企业与其客户关系的写照：外包服务企业依靠大企业客户的业务生存，同时为大企业降低了成本、提高了运营效率。这是全球化时代的必然产物，当公司业务流程可以拆分到全球执行的时候，它必然会寻找最廉价、最有效的方式，外包企业所在地往往具有人力和成本的优势，这就是外包企业在全球迅速崛起的条件。对中国来说，低廉的人力成本和巨大的人才优势已经使中国成为寄居蟹竞相争夺的海葵集聚地。
2006年，是中讯“成家”的第11个年头。
这11年，中讯经历了前4年多元化经营的痛苦摸索和后5年专注日本软件外包市场的稳步增长。和那些同时代的外包企业一样，五年来，中讯走过了一条条“是非”之路：自主创新与外包模式孰优孰劣、日本市场与欧美市场孰先孰后、高端业务与低端业务孰难孰易。
但在中讯CEO王志强看来，这些争议或许都可以排在次要位置。“企业家首先考虑的是生存能力。”
日本之重
“七八个人”、北交大附近租下的简陋办公室，这就是中讯1995年成立之初的全部家当。
如果说有资源，或许就是王志强5年Oracle的销售经历和王的大学同学、创业合伙人王绪兵6年日本软件开发和技术管理的背景。
“我们将‘sino’和‘com’合在一起作为公司的LOGO，前者代表中国，后者意味着互联网。”王志强事后回忆说，这款由日本友人免费设计的LOGO，中间镂空成两条路状，“那表示企业的多元化经营。”
“从1995年成立到1999年，公司还不到100人，这中间是一个多么大的停顿。”王志强说。
1995年，“做系统集成，国内的付款方式是先付30%-40%，10%的尾款一年后才能付清。”王志强说。对于彼时的中讯，集成项目做得越多，现金流就越发紧张。
拿不到银行贷款加上现金流紧张，对于成立不足一年的中讯，不啻是点中了死穴。1996年底，当王志强在Oracle合作伙伴大会上与日本外包巨头NEC海外部中国业务负责人初次相会时，中讯软件外包的羽翼开始展开了，1997年1月，中讯与NES订立协议，向
NES提供软件开发服务。与NES合作，按月支付模式保障了中讯现金流的顺畅。“一开始我们可能只需要派出10到20个人力，
NES的付款就能保证企业正常运营下去。”王志强说。也正是在1997年，中讯开始投入开发集团财务软件，毕竟在当时中国软件行业，能够自主研发产品仍然被看作是企业发展的良性道路。1999年底，当拿到
NEC全球银行系统(GBS)大单时，中讯也坚定了对日外包的业务核心。
事实上，将目光描向日本的不只是中讯一家，2001年之后，当软件外包业务日趋炙手，呈井喷态势，丰厚的利润让那些急欲抢食的中国外包企业们纷纷东渡扶桑，仅在北京，对日外包企业就多达300多家。IDC数据也表明，2005年中国软件外包业增长率高达55.6%，总收益达9.3亿美元。
“日本软件外包市场主要是应用市场，都是定制软件，这不同于美国市场的产品软件开发。”王志强说，日本市场最需要的是既懂业务又懂技术的外包企业，而习惯于欧美市场产品外包概念的印度公司几乎很少涉足日本，“再加上印度外包企业需要将日方设计书翻译成英文才能执行，成本太高。”
来自官方声音也在鼓励，他们说，“日本－中国将成为继美国－印度之后的第二个软件外包链的成功模式。”
2004年，作为第一家专注软件外包的企业，中讯登陆香港联交所。五年之间，中讯年度纯利由2001年的1838余万港元上升到2005年的6058余万港元；员工数量也由2004年的700名扩充到如今大约2500名。
但胜景之下亦有危局。在王志强看来，中国软件外包企业在海外市场拿一手定单能力仍是软肋。“多数企业只能拿到日本外包公司二包、三包的业务，仍然处于低端。向中高端介入，还是得通过开发团队，提升合作伙伴的信任度；或者直接收购海外市场本土的外包企业，通过整合资源直接拿到一手定单。”
而在中讯的设想中，未来日本业务的发展道路将更多是收购日本公司，从而获得更多高级工程师，帮助处理一些高层次的工作，与此同时，就可以从同一项目中在中国创造更多中低层次的业务机会。
五年之变
2006年之于中讯，某种意义上说是一个并购之年。
这一年3月，中讯收购北京日桥信息技术有限公司53%股权，后者主要向日本客户提供外包软件开发服务；8月中讯收购于日本注册成立的MIS有限公司75%股权，同月，中讯增持北京汉扬20%股权，至此中讯对汉扬持股量增至80%，此前，汉扬一直致力欧美市场，并拥有多家美国客户的外包软件合约。
“我们要逐步降低日本市场在公司业务中的份额，同时增加欧美和中国本土市场的业务。”五年前，只有日本市场认可中国软件外包企业；今天，欧美跨国企业既看到了中国庞大的软件外包市场，也开始接受中国企业。但王志强也十分清楚与并购相伴生的风险，“对于欧美市场，团队建设从零开始做是不现实的，那样会丧失很多机会。”
从单一日本市场到相关多元市场的拓进，中讯的调整也源于周边商业生态环境的变化。事实上，WTO五年之后，中国软件外包企业正面临着一次严峻的转身。
相较于其他外包市场，中国市场人力成本低20%到40%和中国外包市场潜在的商机，让那些跨国公司纷纷将自己的研发中心挪到中国，而印度外包公司也开始进入中国腾挪。过去两年间，印度最大的软件服务商Tata ConsultancyServices (TCS)、Infosys Technologies和Wipro均来到中国，Tcs更是将全球研发中心搬到了杭州。CCID数据显示，2005年中国软件外包服务市场规模达9.2亿美元，占全球软件外包的2.3%，同比增长45.3%。
“过去五年，最早醒来的银行业已经为软件外包提供了市场，比如塔塔就已经参与到了中行的软件外包，即将开放的电信市场对外包企业也提供了很多机会。”王志强说,“但由于国外企业支持产品很多，研发能力和外包经验都优于国内企业，一开始可能国内企业的机会更多是做一些低端。”而对于那些在海外外包市场有过历练且规模相当的企业，王志强认为，“可以以中国的价格和国际的质量来打国内市场。”
另一股左右商业环境变迁的力量便是风投。当作为外来物种的风险投资基金，将巨额资金砸向中国软件外包企业时，“上市—退出”的终极目的就使得祸福相依的悖论如影随形。
仅在2006年，从风投手中流入中国软件外包企业的热钱就多达1.2亿美元，其中，东软从英特尔中国技术基金拿到了4000万美元，文思创新和海辉软件（国际）集团分别从红杉资本牵头的风投组合和GraniteGlobalVentures牵头的风投组合拿到3000万美元。
但作为一个讲求规模效应的行当，某种意义上说，风投热钱正在催化中国软件外包行业的泡沫。一时间，针对外包项目经理的挖人战术盛起，对于那些可并购企业的出价，也在各方争抢下越发畸高，“一个二三百人的企业，他们的收购价会要求达到2004年中讯上市时的PE值。”
“外包行业的发展规模不能是跳跃型的，而应该是持续渐进的增长，客户不会一下子把机会给你，而是先给你一个20人的项目，然后是50人以至更多。”王志强说，“一味的求规模，只会带来人才的无序竞争，这是违背行业发展规律的。”
在王志强看来，对于中国软件外包企业来说，未来三年将迎来一个激烈竞争的阶段，明年就会出现一些规模很大的企业，“因为他觉得规模大是一种市场机会。”最后可能会有几家公司做出来了，但是更多的公司没有机会了，而不是像印度那样，不同层次、不同规模的公司都能在市场中找到自己的机会。”
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