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客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间，在同市属于房地产业的排头兵，现有员工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发展战略制定、组织结构和人力资源体系建设。


通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了
内部诊断主要发现
人少机构多，家族色彩比较重施工、采购和人事管理作为局部管理的重点公司需要加强计划（包括项目开发流程整体、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目计划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统公司站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的双管回路，难以形成良性循环缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合培训考核流于形式，培训效果不理想缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差 ...

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