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雷达卡
转自哈佛商业评论网
【编者按】索尼、松下、夏普、日立、东芝……曾经笑傲江湖的日本家电业如今遇到前所未有的挑战——欧债危机，海外市场下滑，日元持续升值，311大地震，苹果、三星、LG等竞争对手势如破竹。2011年底索尼调整分拆电视业务，将液晶显示器合资企业S-LCD近50%股份出售给合资方三星，力图扭转八年亏损。松下希望在太阳能面板及车载电池等环保创新产品做行业领军人。夏普在2011年四季度宣布进军“白电”市场，被业内认为慌不择路。本文作者认为，组织如果面临重大变革（也许是颠覆性创新），最糟糕的应对方式就是对当前的组织进行大刀阔斧的调整，因为在试图改弦更张的时候，恰恰有可能毁掉赖以生存的那些能力。
组织如果面临重大变革（也许是颠覆性创新），最糟糕的应对方式就是对当前的组织进行大刀阔斧的调整，因为在试图改弦更张的时候，恰恰有可能毁掉赖以生存的那些能力。在做出改变之前，管理者一定要准确地理解：哪些变革是当前组织有能力应对的，哪些又是它没有能力应对的。组织拥有独立于其人员等各种资源之外的能力，而影响组织能够做什么和不能做什么的因素有三个：资源、流程和价值观。在考虑组织能够从事哪类创新时，管理者需要评估这三个因素分别如何影响组织的变革潜力。组织在新创时期所取得的成绩，多数可以归功于资源，尤其是人力资源——几个关键人员的加入与离去，就有可能决定组织的成败。随着时间的推移，组织能力的重心会转移至流程和价值观。在人们重复执行任务的过程中，流程得以确立。随着业务模式变得清晰，应当赋予最高优先权的业务得到了明确，价值观也就逐渐成形。组织能力必须与组织面临的任务相匹配。组织面对的问题不变，其流程和价值观就不用改变，那么组织的管理也就既简单又直接。但是，当公司面对的问题发生根本改变时，原先的能力（capability）就变成了缺陷（disability）。如果组织能力主要体现在人员身上，要改变能力来解决新问题还是相对简单的。但如果能力已经转向流程和价值观，尤其是当它们已经融入文化当中的时候，要进行变革就会极其困难。尽管盛行的变革管理和流程再造理论宣称，流程是可以改造的，但事实上，流程远不如资源那样灵活，适应性也要差一些——价值观就更是如此。要应对或者发起重大创新，特别是颠覆性创新，需要建立新的流程和价值观，因此组织必须培育新的能力。为此，管理者必须开创一个新的组织空间。做这件事的方式不外乎三种：在组织内部培育新能力 如果公司的能力存在于流程当中，而迎接新的挑战需要不同的人员或团队，用不同于以往的方式和步调进行互动，那么管理者就要从现有组织中抽调相关人员，重新划定边界，组成一个新团队。这样，就可以突破旧组织边界的约束，推动新合作模式的出现，最终形成新的流程。通过分拆组织培育新能力 当组织的主流价值观使它无法给一个创新项目分配资源时，公司就应该将该项目分拆出去成立一个新企业。大公司不可能为了在小规模的新兴市场上取得优势，而将关键的财务资源和人力资源分配给这个项目团队。而且，对于成本结构专为高端市场而设计的公司来说，也难以在低端市场上赢利。分拆组建一个独立的组织，有助于建立解决新问题所需的新流程和新价值观。 通过收购获得新能力 某些外部组织的流程和价值观，可能恰好与新任务的要求高度匹配。这时，就可以通过收购来获得这些能力。在收购过程中，管理者必须仔细评估被收购公司的资源、流程和价值观中蕴涵的能力和缺陷，同时还必须准确了解被收购公司的能力存在于哪个地方，并针对性地将其吸收和同化。组织面临变革时，管理者首先必须确定组织是否拥有取得成功所需的资源。然后，他们需要弄清组织有没有在新形势下取得成功所需的流程和价值观。管理者始终必须清楚：令组织富有成效的那些能力，同时也界定了组织的缺陷。
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