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雷达卡
由于多数工作本质上都很平凡，很少有人能真正像使命宣言鼓吹他们去做的那样“改变世界”。
温特•瑟夫(Vint Cerf)是少有的一个毫无争议地改变了世界的人。近40年前，他与人共同设计了如今得到普遍应用的TCP/IP软件协议，可以让封闭的电脑网络互相通讯，并组成一个“网络的网络”，即互联网(Internet)。温特•瑟夫自称是《星际迷航》(Star Trek)的影迷，他现在正与美国国家航空航天局(Nasa)合作一个星际互联网项目，并且拥有谷歌(Google)“首席互联网布道官”(Chief Internet Evangelist)的头衔。不过他委实是个脚踏实地的人。在《经济学人》杂志(Economist)上周在伦敦举办的一场科技会议开场时，他把自己在20世纪70年代开始着手的事情，称为一项直到今天都还在继续的“实验”。
如果他在美2国2国2防2部高级研究计划署(Darpa)的老板们让他去改变世界，他会不会更成功、更有动力？我不这样认为。更重要的是，他也不这样认为。
眼前的任务与好高骛远的目标之间的距离常常十分遥远，因而中间的路程常常会曲折坎坷，而最后的结果也可能与预先设想的并不相同。
例如，瑟夫告诉我，关于网络会怎样改变商业的某些预测“结果都错得离谱”。Darpa的工程师在1971年发明电子邮件时，曾经预测差旅预算会降低，因为员工不再需要那么频繁地碰面了。然而五年以后，差旅费用增长了四倍。有了电子邮件之后，用户可以与距离更远的更多人在更大的项目上开展合作。面对面的会议仍然需要，而且组织的成本更高昂了。
随着网络连接不断增多，速度也越来越快，企业应对越来越大的挑战，建立更大的团队以迎接挑战的能力不断增强。了解如何激发团队动力，如何指引团队，也变得越来越有必要。谷歌现在有3万名员工，而在2005年瑟夫加入时只有5000名员工。去年又重新担任CEO职务的谷歌创始人拉里•佩奇(Larry Page)，缩减了这家搜索企业经营的产品和服务的数量。而且任务还被分割成许多可以由5到10人的团队来运作的项目。与此相似，在亚马逊(Amazon)，杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)把团队规模限制在两张披萨就能让整个团队的人吃饱的程度。这种专注能够加强问责，增进清晰度，在小团队里，所有人都必须全力以赴，没有人能说自己不知道目标是什么。
要鼓舞这种团队的士气，不需要宏2大的使2命宣2言。我曾撰文阐述过，只要团队有自主空间，而且工作本身是有价值的，即使向目标迈出很小的步伐，也能激励员工。在阐述一件工作是否有意义时，并不一定要牵扯到人生的意义。瑟夫说，他认为“要让‘下一个大事件’发生，最好的方法是（让团队）面对挑战，去解决一个前人没有解决过的问题。”
他举了谷歌试图研发无人驾驶汽车作为例子。不过，受命将人送上月球的工程师，接受拉丹•塔塔(Ratan Tata)的挑战、为印度研制“十万卢比”汽车的技术人员，还有在欧洲核子研究中心(Cern)的大型强子对撞机(Large Hadron Collider)上寻找次原子粒子的科学家们，也都是在朝着一个表述清晰、有操作性的目标努力。
在上周的会议上，瑟夫之后的演讲者是另一位资深的工程师和发明家布兰•费伦(Bran Ferren)。他鼓励在座的听众“充满激情地设想能改变人们的生活的事物”。
不过瑟夫平静地回答说，在为互联网奠定基础时，他和他的同事“并不是受到要改变世界的信念的鼓舞，而是出于解决一个实际问题的愿望”。
许多老板都希望鼓励自己的员工设定很高的目标，佩奇就是这样一个老板。这样要求并没有什么错，就像费伦所说的：“目标放低也可能达不到。”但是朝着一个简单、确定的目标孜孜不倦地努力也是崇高的，不管这个目标的潜在影响有没有被人夸张地标榜过。我赞成多一些使命，少一些宣言。谁知道40年后，今天这些名不见经传的解决实际问题的人，会不会被赞美成“下一个大事件”的创始之父。
译者/王柯伦
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