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集团战略必须具备五个要素：
（1）发展模式
朴素的说，一个集团大略有两种发展路径：
一种是由下而上的，让各个子公司去探索和成长，带着我们发展，让各个子公司去探路，我母公司支持子公司发展，我母公司作为一个基金经理，作为一个资源的配置者。
另外一种就是集团母公司牵头设计一个总体发展模式，是先快后慢还是先慢后快？是先做制度平台再求发展，还是以业务带动企业发展，再去做制度平台？你至少要有一个总体模式。按照这个发展模式筛选，按照这个发展模式，使得各个子公司组合在一起，通过各个子公司的组合去达成一个我母公司臆想当中的发展模式。
为什么有发展模式呢，如果任由各个子公司探索一个路径，而母公司想把子公司分别的探索融合在一起，这里面的内耗就太多了，而母公司设计一个整体发展路径，各个子公司围绕这个战略发展模式来发展的时候，这里面的发展损耗就最小，路径迂回和曲折最小化，合力最大化，所以集团公司先有发展模式，再由各个子公司围绕发展模式制定各自的小发展模式，形成众星拱月之势，就可以简单这么来理解。所以集团公司首先应该设计发展模式，也对你们的思路天翻地覆了，传统上，事实上很多企业母公司就是出资人，各个子公司自己去发展，母公司就给子公司提供资源，我们认为现在根本不是，母公司要掌控整体发展模式，各个子公司围绕我的发展模式，产生他的定位，优化他的商业模式。
既然集团的发展跟传统单体公司或过去某集团的成长方式完全不一样，那么新兴集团公司必须要把握国家层面的运行规律，产业层面的规律，区域发展规律和自身成长规律，在规律中冲浪，踩住一个个的波峰。但这就需要集团把握特殊中的一般，把握集团发展中万变表象背后的不变，把握那些令到集团成功，做大的本质性要素，再结合到本集团内部的特殊中来。
有了总体模式后，各个子公司的打法就完全不一样。两个集团公司的产业总和可以一模一样，你有房地产，我也有房地产；你有金融，我也有金融，但区别任何两个集团公司的方法就是有了同样的产业组合以后，各个产业组合在集团公司里扮演何种角色。任何集团公司都有关于子公司的定位，哪个子公司做什么，哪个子公司做什么。有些子公司打通人脉，有些子公司获取情报，有些子公司就是分担总公司的巨额亏损。但各个子公司加起来一定要使集团公司做的非常大，这是集团发展模式研究的出路。
过去我们进行多元化、专业化理解，现在已经不说这类概念了，只说某集团形成怎样的产业组合，正所谓不是一家人，不进一家门，不要从产业性质上看所有产业的是否关联，而要看他们之间是否在精神上、灵魂上一致，是否构成了一个互相匹配，互相咬合的运作，这是我们研究发展模式的根本。
集团总部角色的核心就是一种计划经济推进者，一种宏观调控发动机，我们认为母公司不是个简单出资人，如果简单出资人，像一个基金经理一样，出完资，就在子公司里分点红的话，那么这个母公司的存在，几乎没有意义，惟有一个母公司出完资以后，还放大自己的出资权利，在子公司里，在他所投资的公司里进行宏观调控、计划经济，这才能够创造一定的价值，那就是我们进一步的理解，集团发展模式，从根本上来讲，就是内部搞计划经济，外部搞市场经济，越强大的内部计划，越形成强大的外部市场界面，以强大的内部调控来形成强大的外部竞争能力，所以集团发展模式它就变得极为重要。
（2）资本运作战略
对一个集团来讲，资本运作存在四种状态。
第一，把资本变成资产，资本就是有现金，有价证券，高流动性的现金等价物如票据等。而资产就是具体的一些实物，厂房设备存货原料品牌商誉等等，企业永恒在资产严重被低估的时候，最便宜的时候。要把资本变成资产，
第二，反过来经常要把资产变成资本，就在资产价值被高估的时候干这事。
第三是资本运作，就是资本放在那里，你怎么把它变大，既可以进行战略性投资，也可以进行战术型投资，也可以进行投机，把它怎么变大。
第四，资产怎么运作，资产放在那里，写字楼，设备，厂房，品牌，怎么把它的极限价值追求出来，怎么追求管理效率和效益。怎么产出最大，怎么周转率最高，最大增值最大化，怎么产生证券化功能。
企业的资本运作，无外乎就是这四个方面构成，资本与资产之间的相互转化，资本和资产在不转换情况下，在同一状态里，怎么变得更优秀，更放大，这四个层面合成资本运作战略。
资本运作战略，事实上是所有子公司的资本资产类运作的合并同类项，所有子公司的该类运作，不管是它在哪个产业板块，它所有的运作，我们都可以提炼为这四种行为，需要我们制定一个资本运作战略。
具体子公司开发哪种产品，如何做广告，我们指导不了他，但是我们在资本运作这四种状态的运营上面，我们可以建立指导原则。当然更重要的是，我们发现从子公司层面上来做投资，来做并购，来做资产的购买，未必价值最大化，所以资本运作战略，是我们进行资产处置集中，资本运作集中，以及母公司为子公司进行投行式服务的一个理论基础，正是因为这四种功能，是横跨所有子公司的合并同类项，每时每刻所有的行为，我们都可以抽象为这四种行为，反过来说，这四种行为里面，有一些行为，有一些具体的行为需要更高档的人才，更准确的信息判断，更丰厚的商誉，更丰沛的经验和风险管理，所以我们母公司就把这些资本运作战略建立起来以后，把其中一些事项拿到我母公司层面上来做，而另外一些没拿到母公司层面来做的，我们也为他建立指导原则，让子公司按此操作。
资本运作战略还涉及一个更高端的课题---产融结合。持有金融机构牌照就叫产融结合吗？不是，产能结合最核心的命题是如何利用金融工具、金融产品、金融人才、金融信息服务于产业板块，这才是产融结合的真谛。即使不持有金融牌照，通过这个手段服务于实业，你就是产融结合。否则，即使是光大银行，也没法实现产融结合，而恰恰是根本没有获得牌照，没有基础的中信集团实现了产融结合。
（3）产业组合战略
（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
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