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雷达卡
<P><STRONG>六西格玛为金融企业带来令人瞠目的效果</STRONG></P>
<P>在中国，六西格玛的应用大多仅限于制造业领域，事实上，现在国际上六西格玛的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业，国际金融巨头花旗银行正是在全球范围内实施诸如周期缩短（CTR）等管理策略，辅以利用六西格玛方法检测缺陷之后，在业务流程时间线、现金管理、客户忠诚度以及满意度等方面都取得了显著提高。<O:P></O:P></P>
<P>同心协作 <O:P></O:P></P>
<P> 1997年，花旗银行聘请了一位外部的咨询顾问，向其员工讲授六西格玛缺陷率降低和周期缩短策略。很多人都认为缩短周期只适用于制造业，但花旗银行却发现周期缩短在消费金融和新兴市场等金融领域极其有用。而这个发现为花旗银行迎来了一个挑战，因为在当时金融领域运用六西格码方法的花旗银行显得曲高和寡。 <O:P></O:P></P>
<P> 做出决定之后，花旗银行马上成立了一个50多人的团队，都是从涉及业务流程的各个部门中抽调而来，这些来自不同职能部门的代表组成的跨职能团队最初主要负责绘制流程图。所绘制的图分两种，一是当前采用的工作方式（称为“现状”图），一是应当采取的工作方式（“预期”图）。“现状”图绘制阶段是整个过程中非常关键的步骤。因为只有把所有的业务流程都绘成图以后，才有可能发现问题出在哪里。这一步将会为后面设计革新性的“预期”流程图奠定基础。 <O:P></O:P></P>
<P> 据称，当时的团队成员包括公司最基层的员工——当前流程的具体实施人员。这些员工因为最熟悉具体流程，所以对日常业务运作有着独具价值的认识。这些成员都非常清楚他们各自的流程什么地方有问题，把他们集合在一起工作，就能发现端对端流程问题出在哪里，并设计出改进后的流程，然后给他们时间去实施。 <O:P></O:P></P>
<P> 管理层也赋予这个跨职能团队特殊的权利，让他们实施任何能够缩短周期、提高客户满意度的变革举措。为支持这一工作，花旗银行的高层经理人员同时实行“开门”政策，让团队成员在需要的时候可以随时找他们。“花旗银行方面的管理层给了实施团队非常大的支持，团队主力成员将他们四分之一的时间用在项目上。而团队领导人员至少要在可能长达一年的期限内将他们四分之三的时间用在项目上。”为花旗实施此项目的相关人士如是说。<O:P></O:P></P>
<P>利用六西格玛识别缺陷 <O:P></O:P></P>
<P> 花旗银行私人银行部的客户有时会启用手动转账。当客户需要从自己的账户向外汇款时，他们会致电相应的银行职员，然后通过传真、电话，或邮件方式将要求处理交易的申请发送过去。由于流程过于复杂，客户的投诉非常多。多数投诉集中在私人银行部花费在完成流程的时间上，从“我不明白为什么你们没有收到我的申请”到“我的交易什么时候能确认”都有。 <O:P></O:P></P>
<P> 据说，按照花旗银行的流程，如果所发的申请不是银行职员当天要优先处理的任务，那就有可能两三个小时以后才能到达后勤办公室。在找到妨碍私人银行部达到客户完全满意的主要障碍后，花旗银行员工便采用了六西格玛计划来改正问题。 <O:P></O:P></P>
<P> 西格玛是一个统计术语，用来度量流程偏离完美的程度。三个西格玛等于每百万次操作中存在66807个失误；六个西格玛等于每百万次操作中存在3.4个失误——近乎极限的完美。花旗银行的目标是到2000年12月份将其缺陷率和周期缩短到1/10,其后每两年再将缺陷率和周期缩短到1/10。 <O:P></O:P></P>
<P> 利用简单的工具如帕累托图就可实现六西格玛。帕累托图上的数据可显示哪些问题最常发生，或者哪些问题产生的费用最高。该图可提供直接证据，表明首先应该改进哪些地方。帕累托图根据意大利经济学家威尔佛多·帕累托命名，他认为20％的潜在因素是引起80％的问题所在。 <O:P></O:P></P>
<P> 由银行相关人员和操作人员组成的团队确定整个转账流程，然后利用帕累托图列出缺陷并进行分析。缺陷图显示最高点是内部回叫程序，该程序要求员工致电申请转账的客户，确认所接收到的指示准确无误且无任何变更。在得知问题并进行改进之后，花旗银行每月的回叫次数从8000降低到1000,而且排除了73%的接入交易的回叫工作。 <O:P></O:P></P>
<P> 另外，花旗银行的全球现金和贸易组织采用了六西格玛方法来跟踪缺陷并记录结果。他们的做法是，对团队成员进行培训，包括确定合适的度量准则、确定基线、制订合适的标准并监控执行工作，这些方案都要求员工组成团队来解决所发现的问题。为此，花旗银行还专门成立了一个由80人组成的跨职能全球性团队。该团队首先确定了出资人，并成立了一个指导委员会来支持工作。他们邀请员工根据各自的专业和能力参与进来，协助制订解决方案。 <O:P></O:P></P>
<P> 在实施了六西格玛、周期缩短等管理策略之后，花旗银行很多集团都通过周期缩短取得了惊人的成效，包括私人银行——西半球，其服务对象是富豪。该集团内部回叫率降低了80%，外部回叫率降低了85%，信贷处理时间缩短了50%；全球设备金融，向花旗银行客户提供全球融资和承租服务。该集团提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期。该集团还将信贷决策周期缩短了67%，从三天缩短到一天；Copeland（花旗集团下的一个集团公司）各子公司，主要通过诸如401（k）计划的固定缴费方式经销和管理金融服务产品。该集团在四个月的时间内达到了100%的准确度，而且还将报表的处理时间从28天缩短到15天。</P>
<P>六西格玛管理助阵中国金融业 <br></P>
<P> 将在制造业运用得非常成功的六西格玛管理法引入服务业？“当然可以！”Steve Zinkgraf在接受《第一财经日报》专访时斩钉截铁地表示。上个世纪80年代， Steve Zinkgraf在摩托罗拉工作的时候，和他的同事一起最终创立了六西格玛管理法。他现在是SBTI公司的创始人和CEO，致力于推广六西格玛管理法。 </P>
<P><br> 六西格玛管理法的实践从制造业到服务业的过渡开始于通用电气。当时杰克·韦尔奇将六西格玛管理法运用到制造部门取得了很好的效果，后来将这个方法运用到通用电气的金融部门也取得了很好的效果，证明六西格玛管理法在服务业也能创造丰厚的财务效益。 </P>
<P><br> 通用电气金融部门推行六西格玛的成功案例带动了六西格玛在服务业，特别是金融服务、保险及医疗等领域中应用的风潮。如今，全球已经有许多金融机构导入六西格玛，其中包括美洲银行、花旗银行、富国银行、汇丰银行、第一银行和摩根大通等等。 </P>
<P><br> 美洲银行宣称，六西格玛管理法让该行在2004年创造了超过20亿美元的财务收益，并使客户满意度提升25%。目前，美洲银行已有10000多名管理人员接受过六西格玛管理法的培训，并且要求所有的高级管理人员都必须是六西格玛管理法方面的专家。 </P>
<P><br> 如今，六西格玛管理法也运用到中国的金融业。据悉，平安保险已经在上海的全国后援管理中心开展运用六西格玛管理法并迅速取得成效。而美洲银行入股中国建设银行之后，根据当初的美洲银行的参股协议，中国建设银行也在计划引进六西格玛管理法。 </P>
<P><br><br>六西格玛在服务业的精髓 </P>
<P><br> “无论是制造业还是服务业，运用六西格玛管理法的基础都是一样的，都要关注流程和客户。” Steve Zinkgraf说：“六西格玛管理法应用于制造业和服务业的流程上有什么不同，他们要解决问题的过程都是相同的，包括定义、测量、分析、改善、控制。” </P>
<P><br> 实际上，六西格玛管理法已经从一种质量管理方法发展成为重要的战略思维。无论是制造业还是服务业，他们都很关心的是如何改进其关键业务流程，提高客户满意度。六西格玛管理法的一个基本功能就是引导人们在复杂流程中能够做得更好，提高客户满意度。 </P>
<P><br> 从这个意义上来说，六西格玛管理法和平衡计分卡一样，从一种战略工具演变成了一种战略思维。Steve Zinkgraf强调，也正因为这个缘故，企业在运用六西格玛管理时，领导者应先就公司发展的目标建立一套策略，然后从上至下地加以培训和贯彻执行。 </P>
<P><br> SBT中国公司总经理张军用中国的繁体字“质”来解读六西格玛管理法的精髓：“‘质’字的上半部分为两个‘斤’，‘斤’是一个度量单位，因为‘无法测量就无法管理’，两个‘斤’在一起表示‘斤斤计较’，表示管理量化水平要不段提升，所以说六西格玛是一个非常强大的量化管理工具。‘质’字的下半部分是“贝”，表示企业运用六西格玛管理法是为了赚钱，这也说明六西格玛管理法是一种管理系统。”</P>
<P> <br> 而作为一个管理系统，SteveZinkgraf的建议就是不要同时在一个企业内运用两个管理系统，“企业最终只要一个管理系统，所以一家企业要以某一管理思维为主体，同时又要开放地吸收其他管理思维。”张军则形象地将这种思维比喻成“就好像你不能又学少林又学武当，只能是以少林为主，同时又吸收了武当。” <br><br>六西格玛在美洲银行的运用 </P>
<P><br> 2000年，当美洲银行的管理层意识到效率低下的、容易出错的流程正在耗费公司的资金和引起顾客不满意时，试图用一些管理工具来改变这种状况，但由于各个部门之间的方法不一样，并没有取得很好的效果，很多人认为这种管理思维只是“一时的时髦”。 </P>
<P><br> 情况在2001年发生了变化。当时美洲银行新任的主席兼CEO K enneth Lewis确定美洲银行需要一个关于流程改进的更严格、更规范化的方法，并决定采用基于六西格玛的质量计划。他聘请 Chuck Goslee作为公司的质量和生产力的第一负责人，直接向CEO报告。 </P>
<P><br> 这向整个组织传递了一个信号，即质量是严肃的业务。当 K enneth Lewis 参加了公司的首期绿带项目之一，并要求他的下属都要照做时，这个信号变得更加强调。由公司最高层的10个高级职员所领导的六西格玛项目列表显示在整个美洲银行传递结果的潜力。 </P>
<P><br> 美洲银行还积极从诸如通用电气、霍尼维尔和摩托罗拉公司招聘六西格玛高级专业人士，让他们在整个公司传播质量的文化。美洲银行还派工程师去帮助业务单位采用从外到内的视角观察顾客满意度，量化在缩小绩效差距中的财务机会。</P>
<P> <br> 2002年春季，在美洲银行的所有推广六西格玛管理法的业务部门和支持单位开始得到回报。六西格玛管理法帮助团队减少那些系统的硬件和软件故障，超过36个六西格玛项目关注于这些缺陷的根本原因，在2002年底将电子顾客渠道的整体缺陷减少了88％。 </P>
<P><br> 2004年，美洲银行对外宣布，六西格玛管理法已经为美洲银行创造了超过20亿的利润。与此同时，美洲银行以顾客为中心的关键流程已经得到极大的改善，顾客满意度在整个公司内提高了25％。不到三年的时间内，六西格玛管理法成了美洲银行的企业文化的一部分。 <br><br>六西格玛在中国金融业的实践 </P>
<P><br> 而六西格玛管理法在中国的运用也与美洲银行有关。由于美洲银行成为中国建设银行的战略投资者，因为美洲银行非常相信六西格玛，当时提出与中国建设银行合作的条件之一就是要建行引入六西格玛管理法。据悉，中国建设银行正在准备引入六西格玛管理法。 </P>
<P><br> 中国建设银行引入六西格玛管理法的另一个背景是，中国建设银行在香港上市之后，资本市场对企业的管理非常看重。中国建设银行的高层也意识到应用六西格玛管理法能够培养大量的干部，而且美洲银行也派过来很多干部，推动六西格玛管理法在建行的实施。 </P>
<P><br> 据悉，目前中国建设银行已经在内部专门搭建了一个六西格玛管理法的组织体系，部门名称叫做“质量和效率”。部门的负责人以前做过中国建设银行人力资源部的总经理，也曾经做过中国建设银行两个省分行的行长。 </P>
<P><br> 在中国，另一个实施六西格玛管理法的公司是平安保险。2004年9月，平安保险在上海成立全国后援管理中心。2005年9月，平安保险全国后援中心开始启动六西格玛流程评估，并与2005年10份启动营运类六西格玛明星培训和黑带培训。 <br> 平安保险全国后援中心采用酒店封闭式集中培训，由后援中心从最高管理层开始实施，总经理亲自参与，并带动7个相关业务部门副总经理共8人，同时有6名项目实施骨干参与培训。 </P>
<P><br> 与此同时，SBTI顾问提供专业思路和技术辅导，由SBTI总经理、实施顾问和该集团高层管理者进行阶段性项目评审。 <br> SBT中国公司总经理张军告诉记者，从2005年9月到2006年1月,第一期的9个项目都已成功完成，实现累计财务收益达到1300万元,平均项目财务收益达到150万元,参与项目实施人员超过40人。并计划在2006年6月份开始实施第二期的黑带项目和第三期的绿带项目，并向平安保险的其他业务部门推广。 </P>
<P>外资银行钟情六西格玛 </P>
<P><br>服务业推行六西格玛成功的案例也已很多，就以金融服务业为例：至今为止，全球众多金融机构已经导入六西格玛活动，除了GECapital外，知名机构如美洲银行(Bank of America)、花旗银行(Citi Bank)、瓦乔维亚银行(Wachovia)、富国银行(Wells Fargo)、汇丰银行(HSBC)、摩根大通(JP Morgen Chase)、第一银行(BankOne)等都将六西格玛作为其管理体系下的主轴活动，并获得辉煌成果。其中，美洲银行宣称：透过六西格玛活动，该行在公元2000年创造了超过20亿美圆的财务收益，并使客户满意度提升25%。美洲银行也让所有的高级主管都成为六西格玛认证专家，全公司已有10000多名管理人员接受过六西格玛培训，并仍有1000多个高级管理职位留待已获得六西格玛黑带认证的专业人士加入。摩根大通也宣称在2003年中，该组织在生产力与品质改善活动中获取10亿美金的财务节省，其中半数经由六西格玛活动所促成的组织再造成果中取得。花旗银行由于对于六西格玛的重视不遑多让，这可以由该行在两年之内让全球92000名员工接受六西格玛的训练窥见。 </P>
[此贴子已经被作者于2007-2-25 15:19:27编辑过]
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