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雷达卡
今年，印度马恒达公司(Mahindra & Mahindra)成为全球最大的拖拉机制造商。该公司在美国电视上做了一个广告，以纪念这一时刻。从一定程度上来说，其目的是庆祝：该公司切合新兴市场客户品味和财力、相对低价的产品开始在美国受到欢迎。马恒达公司在印度市场占据主导地位，在中国发展迅猛，它的崛起可以被视为新兴市场企业超越发达国家老牌竞争对手的一个例证。
但这则广告还有一个目的：刺激其最大的西方竞争对手、美国农业机械制造商约翰迪尔(John Deere)。自从马恒达在上世纪90年代中期进入美国市场以来，约翰迪尔与其印度竞争对手就一直形同水火。但约翰迪尔也忧心忡忡，试图向这个后起之秀学习：2010年，约翰迪尔在印度推出了一款低价拖拉机。在《逆向创新》(Reverse Innovation)这本书中，塔克商学院(Tuck School of Business)教授维贾伊•戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)和克里斯•特林布尔(Chris Trimble)指出，其他西方企业同样也必须向新兴市场学习新的技巧。
他们多年来一直在提倡这样一种越来越流行的观点，这种观点也被称为“节约型创新”(frugal innovation)，它认为企业可以在发展中经济体、针对这类经济体开发低成本的产品，然后再把产品投放回本国市场。
二人被视为是最早提出这一观点的。2009年，他们曾与通用电气(GE)首席执行官杰夫•伊梅尔特(Jeff Immelt)合作为《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)撰文。他们在文中叙述了通用电气是如何针对印度市场开发了一款低成本便携式心脏扫描仪的，该产品最终也在美国销售。
书中提到的另一个例子是电脑外围设备制造商罗技(Logitech)如何受到中国电子产品制造商雷柏(Rapoo)的冲击，雷柏推出了一款超低价鼠标，质量与罗技较为昂贵的产品不相上下。
我们有很多理由称赞这一战略。正如该书作者所指出的那样，新兴市场的客户是不同的。他们的可支配收入较少。他们依赖于不那么发达的基础设施和不那么有力的1政1府2规定。
同样，很多成熟企业把太多时间花在想出新的办法来取悦最富有的客户方面，却忽视了市场的基础。
尽管如此，该书的主题也存在许多问题。作者选择了一些不幸的案例，例如塔塔(Tata)的Nano汽车。2009年，这款售价2000美元的汽车在一片热闹声中亮相，但销量惨淡。长期而言，Nano的节约模式可能会在印度、乃至欧洲和美国获得成功。但目前还没有显示出这种迹象。
作者还对新兴市场的进步做出了夸张的假设。例如，他们为印度建设现代公路和发展大量可再生能源的计划描绘了一幅绚丽图景。这或许会是中国的未来景象，但在印度，这听上去几乎是痴人说梦，因为该国的基础设施薄弱，而且2政2府2几乎没有显示出将在这方面采取大量措施的迹象。
更为重要的一个缺陷是失之平衡。确实，发达市场可以从新的、生机勃勃的竞争对手那里学到很多。但印度和中国企业仍需要从西方引进大量技术。
如果就像马恒达那样，它们的目标是在西方企业的本土市场上挫败对手，那么它们面前的路还很艰难。它们在节约型创新方面的优势颇为重要，但要实现最终的梦想，仅靠这一点是不够的。
本文作者是英国《金融时报》驻孟买记者
译者/梁艳裳
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