美的“内讧”金额高达40亿

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来源: 北京商报北京

昨日，美的电器宣布，美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已高达40亿元人民币，突出反映在空调与冰箱业务上。其中，资产规模约为20亿元，收入规模约为20亿元。

同业竞争是指上市公司所从事的业务与其控股股东、实际控制人及其所控制的企业所从事的业务相同或近似，双方构成或可能构成直接或间接的竞争关系。

同业竞争其实一直都困扰着美的集团和美的电器。为解决此问题，美的电器去年11月通过受让母公司美的集团直接或间接所持有的洗衣机设备、冰箱公司及营销公司各50%的股权，解决公司与母公司之间的同业竞争难题，交易总金额达到了1.27亿元。

美的集团曾承诺在2007年前解决美的集团与美的电器之间所存在的同业竞争问题。但该集团昨日却表示，目前尚无有关解决同行竞争的明确思路、计划和具体方案。

前不久，美的电器曾宣布，该公司将在洗衣机产品中导入“美的”品牌。此外，该公司还宣布，2007年公司将重点发展冰箱和洗衣机业务。

美的电器大举进入冰洗行业其实也是其解决“内讧”的举措之一。但业内认为，美的如不能迅速制定明确的计划和方案，2007年解决内部同业竞争问题的承诺可能会落空。

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再多说点美的的消息吧！

再多说点美的的消息吧！美的电器

白电变局上兵伐谋看美的

来源：中国经营报 作者：何丹婵 2006-12-4

故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。 　　这段话摘自《孙子兵法·谋攻三》，说的是善于用兵打仗的人，能使人屈服而不依靠交战，夺取敌人的城邑不用强攻，占领敌国不靠久攻。用全胜策略争夺天下可以兵不血刃而又功德圆满。这就是做战要以谋略制胜。美的布局白电，借道荣事达，觊觎冰洗三强，图谋白电霸业一系列的运作之中无不体现美的决策层运筹帷幄、决胜千里的白电兵法。 品牌篇 借水行舟 　　冰洗行业是成熟产业，国内市场稳中有变。美的空调励精图治，跃居行业翘楚，欲问鼎白电天下，逐鹿冰洗是必由之路。美的收购美泰克在荣事达合资公司中的全部股份后，从而拥有冰箱与洗衣机业务的制造能力和销售渠道，拥有年产电冰箱120万台、全自动洗衣机60万台、双桶洗衣机70万台的产能。这是一着一石多鸟的好棋。 　　美的由此完成白电版图的布局，在冰箱市场有美的、华凌、荣事达三剑客，在洗衣机市场有美的、荣事达双雄，变成了综合性的白电产品生产商，从此拥有了空调、电冰箱、洗衣机产品的国内销售渠道和完整的白电产业链。 借水行舟，能行多远？ 　　荣事达位居波轮三强对美的快速导入洗衣机行业有助推作用，但其定位属于区域性中低端品牌。通过产能扩充和优化产品结构，美的品牌从中高端入市，从而形成高中低完整聚合体，可产生新的利润张力。多品牌是一把双刃剑。拥有多个品牌的企业都在做高中低的定位，但缺少足够的品牌区隔使他们在市场上几乎没有差别，维系其运营还要分散资源，增加成本。 　　多品牌在同类产品的作用就是区隔不同的消费空间。无论是用不同的企业操作，还是整合之后单手运作这些品牌，没有太大的区隔就没必要继续维系多品牌战略。在同类产品中过多地分散自己的资源，会降低自身竞争力。如何制定品牌管理战略运营好多个品牌，这对中国家电企业乃至跨国企业都是深感棘手的难题。 合理区隔，稳步入三强 　　洗衣机产品目前的布局是波轮有高中低，滚筒更多的是高端。中低端的滚筒是一个从高端波轮和高端滚筒之间的一个价位空缺的定位，市场需求量大。而大部分品牌高中低的区分目前体现的不是功能和价值的区隔，仅仅是价格的区隔。 　　近年滚筒消费呈上升趋势，城市居民家庭预期购买滚筒的比例约占26.6%，其中消费者预期支出超过2000元的约占53.3%，在实际购买过程中转移的可能性很大。荣事达在波轮占据了一定的份额，但滚筒这块一直没有介入。 　　因此，美的洗衣机品牌布局可用荣事达来运作波轮，用美的来运作滚筒，并将美的品牌定位在高端，将滚筒产品的功能定位在中高端，而价格定位在中低端，这样滚筒将有更多的市场机会。在初期既能保持稳定增长，又能充分利用产能。同时建立按销售贡献分配资源的机制，适当对仍处成长期的品类予以倾斜，把主要的精力与资源放在关键的品牌上，而不是均衡分配。 　　这样可以在保持滚筒和波轮成长同时，由于有清晰的品类区隔，双品牌并不会争夺资源。美的滚筒仍可以集中资源做自己的最拿手的事情，在排行老三的荣事达策应下，稳步迈入三强。 谋略篇 　田忌赛马 　　战国时齐国大将田忌喜欢赛马。齐王上、中、下三个等级的马都比他的强悍。田忌按孙膑的计谋，以下等马对齐王的上等马，以上等马对齐王的中等马，再以中等马对齐王的下等马，结果以三比二取胜。这个典故讲的是在实力相当的情形竞争策略的重要。策略得当就有可能在看似必败的情形取得胜利。 　　其实，终端产品渠道布局也是一场博弈。能否科学运用策略，对于渠道招商的成效十分重要，也是最终决胜终端的关键。面对技术强势产品的高中低对弈，如果还是按常规的高中低应对，就有可能缺少对经销商的吸引力，在卖场上自然少了几分胜算。这就需要改变组合策略，讲究博弈对策。在田忌赛马中，孙膑提供的策略核心是“错位”，不与强者争一时长短，而是依据自己的实际，找出优势，错开锋芒，以长击短，因而取胜。 　　荣事达的北方和西南市场基础很好，波轮稳居行业三甲，在三级市场更是颇具优势。而目前三、四级市场洗衣机家庭拥有率目前仅为28.3%，相比一、二级城市95%的拥有率有很大的成长空间，荣事达可以在波轮发挥品牌的优势，加快向四级市场扩张速度，继续保持20%以内的增长并不难。 　　城市洗衣机购买力指数目前呈现明显的递增趋势，城市滚筒的销售占比约15%，同比上升2%，呈现明显的持续上升趋势，未来有望达到45%左右。美的可凭借自身品牌的美誉度，利用荣事达国内最先进的生产线和技术积累，以滚筒走高档高质的差异化路线，可以补足滚筒市场的空缺区域，盘踞战略的制高点。 机遇篇 用天因地 　　《东观汉记·公孙术传》中说“蜀地沃野千里，土壤膏腴……所谓用天因地，成功之资也。”意思是利用天时，顺应地利就是成功的资本。 　　冰箱能效等级标准和洗衣机6A标准出台，冰洗行业的发展出现了新的机会。美的果断地进入，正是抓住了行业整合的最佳契机。适逢中部地区的家电制造中心合肥市以“工业立市”为战略，其“十一五”规划中重点发展的产业是家电业，这就是天时。随着合肥投产与顺德、芜湖、武汉一起完成白电产业布局，美的空调产能达1100万，冰洗产品产能将达800万，此乃地利。 　　“科龙危机”使美的空调和冰箱成了最大的受益者，美的“冰团”迅速填补科龙空调和容声冰箱留下的空缺，份额节节上升，空调稳居前列，冰箱直逼海尔、新飞、美菱、西门子等冰箱“新四军”。2005年美的荣事达合资公司共销售冰箱、洗衣机300万台，实现销售收入29亿元，同比增长40%，出口增长150%，业绩显著。 　　此番“斯威特危机”有可能使美的洗衣机再次坐享渔翁之利，这是美的迅速集中优势兵力抢占市场份额的最佳时机，若能乘势挤占小天鹅的份额，美的在洗衣机行业就可以与海尔分庭抗礼，共享半壁江山。 格局篇 　三足鼎立 　　目前白电前三市场份额超过60%，呈现出明显的三足鼎立局面。空调由美的、格力、海尔对峙，洗衣机波轮被海尔、小天鹅、荣事达占据，滚筒则由海尔、小天鹅、西门子蚕食，冰箱则是海尔、新飞、美菱鼎立。其中小天鹅有“斯威特危机”，美菱则有李士军转入美的，这些为未来的格局平添变数。 　　2005年美的整体销售收入同比增长40%，面对各种不利因素如原材料价格不断上涨、竞争日益激烈、人民币的升值、还有出口退税政策的调整、家电行业整体不景气等，美的仍保持着稳健发展的良好态势，取得规模增长和效益提升的双丰收。通过业务重组，抗风险能力和持续发展能力明显增强，今年美的可望实现整体销售收入550亿元，出口22亿美元的经营目标。近期，国内外投资机构普遍看好美的前景，著名国际投行高盛七亿元战略投资美的电器变身二股东，海外资本的举动更加确认了美的的前景，一个世界级白电巨子的轮廓已经越加清晰。 　　在各方面支持下，2006年2月，总投资15亿元的美的冰洗产业工业园奠基，仅在2006年内，美的就已投入3.6个亿打造了200万台新增产能，到2009年将成为拥有11条新增生产线、产能超过550万台的大型洗衣机制造基地。 　　会当凌绝顶，一览众山小。解读美的的冰洗扩张路径，可以预期，美的在白电事业的规模很快将超越海尔，随后将是海外市场的挑战。美的似乎要将其在空调的跨栏功夫复制到冰洗行业，图谋白电霸业之心昭然若揭。

该如何解决同业竞争呢？美的应该有一个什么样的发展定位呢？世界五百？做世界白电的三强？还是？

我觉得世界五百强或是白电三强，都不应该成为美的的目标，它应该注重的是他的顾客是谁？在满足他的顾客需求的程度上，它多大程度上满足了客户的需求；它自身的核心能力建立起来的吗？它的资源有没有充分利用？

谢谢lingshow的回答，

但是请你能再具体点么？它的核心能力是什么？该怎么建立起来？如何充分利用其资源？