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破解国企绩效困局：某基金投资公司如何靠 “三级目标 + 项目制考核” 激活团队？
在国企深化改革、三项制度改革的推进浪潮中，许多企业仍困于 “考核流于形式、激励不到位、员工躺平” 的管理僵局。如何打破 “平均主义”、真正激发组织活力，成为众多国企管理者的心头之痛。
近期，华恒智信协助某一线城市大型基金投资公司，成功完成业务部门绩效考核体系改革。该公司作为市直属综合性投资平台，承担政府重大项目投融资与国有资本运营职责，却在业务重组后遭遇绩效管理 “三大难题”：
一、痛点聚焦：国企绩效管理的 “三道坎”1. 目标设置保守，战略落地难各部门在设定考核目标时 “避重就轻”，不愿承接高难度战略任务，导致公司整体目标被稀释，员工 “躺平也能完成”。
2. 领导宽严不一，考核结果拉不开差距各部门负责人管理风格差异大，有的 “全员高分”，有的严控比例，造成内部不公平，“干好干坏一个样”。
3. 项目评价标准模糊，贡献难以衡量员工同时参与多个项目，周期、难度、角色各不相同，年度考核时难以科学评估个人真实贡献，出现 “重大项目搭便车、小项目埋没人才” 的现象。
二、破局之道：华恒智信 “三层设计” 推动绩效革新针对上述问题，华恒智信项目组提出一套分层、分类、分阶段的绩效考核体系，精准切入管理痛点：
1. 三级目标制：战略分解 + 激励穿透• 挑战目标：对接高额奖励，鼓励 “跳一跳摘桃子”
• 考核目标：对应基本绩效，确保任务达成
• 最低目标：关联任职资格与岗位去留，形成底线约束
通过将公司战略目标逐层分解至部门与个人，并设置 “增量奖” 与 “底线淘汰” 机制，实现 “目标有梯度、奖励有差距、退出有依据”。
2. 结构化强制分布 + 二次复核机制• 推行 “271” 强制分布：20% 优秀、70% 合格、10% 待改进
• 公司层面设立 “红线指标”，对各部门提报的优秀与待改进人员进行二次复核，确保评价客观公正
• 实现 “优中选优、劣中甄别”，避免领导 “一言堂”
3. 以项目为核心的分层分类评价体系• 根据投资行业 “募、投、管、退” 四大阶段，设置不同类型的项目评价标准
• 依据员工在项目中的角色、贡献、项目重要性三维度进行综合评价
• 设立项目专项奖，实现 “即时激励、阶段兑现”，避免年终 “一锅粥” 评价
三、改革成效：从 “被动应付” 到 “主动攻坚”方案实施后，该公司业务部门目标清晰度提升、员工积极性显著增强，项目推进效率大幅提高。更重要的是，考核结果真正与薪酬、晋升、淘汰挂钩，打破了国企长期以来 “能上不能下、能增不能减” 的僵局。
四、华恒智信总结绩效改革不是 “一刀切”，而是基于企业战略、业务特点与文化基因的精准设计。在此案例中，我们通过：
• 三级目标值：解决目标保守与战略脱节问题
• 强制分布 + 复核机制：破解考核结果 “均值化” 困境
• 项目制分层评价：实现复杂业务环境下员工贡献的科学衡量
华恒智信依托 “三级五角色评价”“PCMM 人力资源成熟度模型” 等专业工具，已助力多家国企与大型投资机构实现绩效管理体系升级，推动组织从 “管理合规” 走向 “价值创造”。
适合人群企业高管、HR 负责人、国企改革推进者、投资机构管理者
关键词#绩效考核 #国企改革 #项目制考核 #三级目标 #华恒智信案例
京公网安备 11010802022788号
