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雷达卡
初创公司在0-1阶段，最易因战略方向不明确而导致团队分裂的，往往集中在PLG（产品驱动增长）与SLG（销售驱动增长）之间的选择。许多创始人误以为这只是营销方式的不同，实则二者代表了截然不同的组织基因。若在早期强行融合，如同为老虎缝上鹰翅，只会引发内部冲突，最终导致失败。本文将深入剖析两者的本质差异、判断标准、在中国市场的适配策略，并提供可落地的执行建议，帮助团队找准定位，避免资源浪费与内耗。
[此处为图片1]一、根本区别：PLG与SLG是“基因之别”，而非“战术取舍”
PLG和SLG并非简单地“要不要做销售”或“是否重视产品”的问题，而是从激励机制、目标设定到组织结构都完全不同的两种运作模式：
- PLG逻辑：产品足够优秀，用户可自主完成注册、试用、付费甚至自发传播，无需人工介入，依靠产品力实现自然增长；
- SLG逻辑：依赖专业销售团队对接客户，建立信任关系，处理复杂需求并推动签约，增长核心在于销售能力。
在中国ToB市场中，这种差异尤为显著。例如，中小企业可能愿意为操作简便的标准化SaaS工具自助付费，而国企或大型企业则通常需要线下沟通、定制方案、多轮评审才可能决策采购。若同时推行两种模式——比如用高薪销售推广低门槛自助产品，或让技术团队频繁响应销售提出的个性化开发需求——不仅造成资源错配，还会动摇团队共识。
二、关键判据：年客单价（ACV）决定增长路径
选择PLG还是SLG，不应纠结于哪种“更先进”，而应依据客观数据作出判断。其中，年均客单价（ACV）是最具决定性的指标：
1. 客单价＜1万元/年：坚定走PLG路线
此类产品（如轻量办公工具、小型SaaS应用）难以支撑专职销售人员的成本。一名成熟销售的综合成本通常超过30万元/年，若单客收入不足1万元，则需年销300单以上才能回本，实际操作难度极高。
核心要求：产品需具备“自动贩卖机”属性——用户能独立完成注册、体验、付费全流程，无需人工引导。
典型代表：Notion、Canva等工具类产品，凭借标准化体验和低价策略实现规模化增长。
2. 客单价＞10万元/年：必须采用SLG模式
客户几乎不会在线支付十万元以上的企业服务费用。这类采购涉及招标流程、多方比价、案例考察及高层审批，信任建立在人际互动之上，产品本身只是谈判中的辅助工具。
核心要求：销售团队需具备行业理解力与沟通能力，能够应对复杂决策链；
典型案例：传统ERP厂商、企业级安全服务商，依靠销售深度参与项目推进达成交易。
3. 客单价介于1万至10万元之间：警惕“死亡区间”
此价位段最为尴尬：销售推动难以覆盖人力成本，而用户自助付费又因价格敏感度高而犹豫不决。
0-1阶段建议：避免卡在此区间！应主动调整定价策略——要么压缩至1万元以下转向PLG，要么提升价值至10万元以上切入SLG，集中资源突破单一路径。
[此处为图片2]三、组织匹配：激励机制与人才配置必须与增长基因一致
一旦确定增长模式，组织架构与激励体系必须同步对齐，否则极易陷入“基因错位”，引发持续内耗。
1. SLG型组织：以“猎人”为核心，资源向销售倾斜
- 核心人才：“猎人型”销售，具备强执行力与人际洞察力，擅长攻克大客户决策链条；
- 激励机制：奖金直接挂钩回款金额，销售冠军成为团队标杆，公司预算优先保障签单支持；
- 决策逻辑：为争取关键客户，允许一定程度的产品定制化，销售负责人在需求优先级上有重要话语权；
- 创始人角色：主要精力用于客户拜访、资源整合及渠道建设。
2. PLG型组织：以“农夫”为主导，重心放在产品打磨
- 核心人才：“农夫型”产品经理与工程师，专注优化用户体验漏斗、提升转化与留存；
- 激励机制：绩效与用户活跃度、续费率、功能迭代效率挂钩，拒绝短期业绩导向；
- 决策逻辑：坚持标准化原则，不为个别客户做定制开发；若用户不会用，优先改进产品而非增加客服；
- 创始人角色：聚焦数据分析、产品优化与核心功能打磨。
3. 常见陷阱：人才与模式错配
典型的错误做法包括：雇佣高薪企业销售去推销单价几十元的软件，或让研发团队围绕小订单频繁修改代码。这无异于拿手术刀砍树——既损伤工具，也无法达成目标。
四、本土化策略：结合中国市场特性，尝试“轻混合模式”
硅谷流行的纯PLG模式基于其成熟的中小企业数字化习惯，但中国市场的现实更为复杂：
- 中小企业主更倾向将预算用于人情往来而非软件采购；
- 大型企业和政府单位采购流程繁琐，依赖线下关系建立信任；
- 完全依赖PLG难以打通高端客户，仅靠SLG又容易错失基层渗透机会。
因此，中国ToB初创企业可探索一种“轻混合”路径：
PLG获客 + SLG成交：先通过产品易用性吸引一线员工免费使用（实现自下而上的普及），待形成组织级依赖后，再由少量销售对接管理层推动正式采购与合同签署。
需要注意的是，在0-1阶段资源有限，“轻混合”的关键是主次分明——前期以PLG为主打通用户入口，后期辅以轻量销售承接高价值转化，切忌双线并重导致战略模糊。
[此处为图片3]五、实战自查清单：三个动作检验组织基因纯度
- 校准客单价，明确主攻方向
计算预期ACV：若低于1万元/年，坚决不设全职外勤销售岗位；若高于10万元/年，则立即放弃“用户自助下单”的设想，着手组建销售团队并制定标准化销售流程。 - 审视需求决策权归属
观察谁在主导产品需求排序——如果是销售频繁提出定制化要求且被优先满足，则说明已滑向SLG轨道；反之，若所有改动均基于用户行为数据与转化率优化，则更符合PLG逻辑。 - 评估激励机制是否对齐
检查薪酬结构：销售提成是否过高挤压研发投入？产品团队是否因缺乏量化指标而边缘化？确保奖励机制与所选增长模式保持一致。
总结：PLG与SLG不是非黑即白的选择题，但在0-1阶段必须做出清晰取舍。唯有根据客单价确立主线，构建与之匹配的组织基因，才能避免战略摇摆带来的团队撕裂，真正实现可持续增长。
当大客户提出不合理的定制化需求时，不同企业基因会引发不同的应对方式：
若销售总监拥有最终话语权，这通常是SLG基因的体现——需警惕产品因过度定制而失去通用性；
若产品负责人坚决拒绝，反映出的是PLG基因特质——强调坚持标准化路径，避免被个别客户需求带偏；
若双方争执一周仍无结论，则暴露了管理上的模糊与混乱，此时应迅速明确核心决策人，避免资源空耗。[此处为图片1]
官网作为用户感知产品定位的第一窗口，其设计必须清晰传达增长逻辑：
以SLG为主导的企业，首页核心按钮通常为“联系销售”或“申请演示”，重点引导线下沟通与深度对接；
以PLG为核心模式的企业，则倾向于设置“免费注册”“立即试用”等自助入口，强化用户的自主体验流程；
若两个类型的按钮并列展示且视觉权重相近，容易造成用户认知混乱，应及时调整——保留主模式按钮为主，弱化或移除次要选项。
本阶段的关键在于“专注”。从0到1的过程中，选择PLG还是SLG，本质上是企业基因的确认过程。客单价水平往往决定了最适合的增长路径，组织结构和激励机制也应随之对齐。
在中国市场，可探索“PLG获客 + SLG转化”的轻度混合模式，但必须明确主次，防止战略模糊导致执行失焦。
认清自身基因，集中资源在核心方向上突破，远比试图成为“全能型选手”更有可能存活。初创企业的资源极其有限，每一次内耗都在消耗赖以生存的“氧气”。[此处为图片2]
本章行动清单（Action Items）
- 测算客单价：统计最近三个月成交客户的平均年合同金额（ACV），据此判定主导增长模式（PLG或SLG），并相应调整团队资源配置；
- 梳理需求决策机制：整理过去半年大客户提出的定制化需求清单，分类为“必须满足”“可以拒绝”“有条件妥协”，同时明确各类需求的决策主体（销售或产品），减少内部摩擦；
- 优化官网信号：审查官网首页的核心操作按钮，保留一个与主增长模式匹配的主导按钮（如“免费试用”或“联系销售”），调整页面内容结构，突出核心路径，并清除干扰用户判断的信息。
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